在“2021中國民營企業500強榜單”的前100家民企中，僅有12家企業擁有超過40年歷史。作為全球水產飼料和光伏產業龍頭，通威股份便是其中之一，位列該榜單第88位。

　　公開數據顯示，中國集團企業平均壽命只有7-8年，中國中小企業只有2.5年，歐美企業平均壽命為40年，日本企業達到58年。

　　這也意味著，通威的發展歷程足以載入中國商業史冊。

　　更難能可貴的是，經過40年的發展，通威不僅未顯老態，反而“彌堅”。2021年2月，通威股份市值最高突破2800億元，通威品牌價值近1500億元，位居四川民營企業首位，并成為全國乃至全球水產和光伏兩大行業品牌價值最高企業。

　　一時的成功有其偶然性，長期的成功則有其必然性。通威成功的背后，離不開掌舵人劉漢元40年來的夙興夜寐。正是在他的帶領下，通威從一個勝利走向另一個勝利。

　　2022年9月，通威將迎來自己的40歲生日。梳理通威的發展歷程不難發現，這家“老字號”經歷過兩個重要選擇，即水產飼料和光伏。

　　劉漢元對兩次選擇的解釋則是：“社會需要什么，你能在其中貢獻什么，做好什么，這是我們選擇行業最終的一個落腳點。不同發展時期，有著不同的社會發展需求。通威兩次選擇，都是當時社會的最大需求。”

　　100多年前，美國默克制藥的締造者喬治·默克曾告誡說，“應永遠銘記，我們旨在救人，不在求利。如果記住這一點，我們絕不會沒有利潤，記得越清楚，利潤越大”。

　　默克的箴言看上去矛盾，卻道出企業能否基業長青的秘訣所在。對劉漢元來說，通威40歲是里程碑，也是新起點。

　　2022年，劉漢元58歲，通威集團40歲，他們都“不惑”。

　　01橫空出世

　　“企業家既要有敢于創新、實干的精神，也要有看路、‘按規開車’及把控速度的能力。”2016年，劉漢元在通威股份科技營銷年會上說。

　　他40年的創業經歷，本身就是對企業家精神的最好詮釋。

　　1964年12月，劉漢元出生于四川眉山。彼時，三年自然災害剛過去，中國社會正在快速地恢復元氣，國民經濟各項指標向好。

　　這一年，中國糧食產量1.875億噸，同比增長10.3%;棉花產量166.3萬噸，同比增長38.6%;油料336.8萬噸，同比增長37%。

　　1977年10月12日，國務院批轉教育部《關于1977年高等學校招生工作的意見》和《關于高等學校招收研究生的意見》兩個文件，宣布當年立即恢復高考。

　　次年，劉漢元順利考上四川省水產學校。

　　不久后，在十一屆三中全會上，中國宣布全面改革開放，開始轉向以經濟建設為中心的快軌上，民營企業和民營企業家雨后春筍般涌現。

　　上世紀80年代是一個生機勃勃的年代。當劉漢元仍在大學求知若渴時，中國社會民營經濟的萌芽開始茁壯成長，并迅速成長為參天大樹。

　　1979年9月22日，一家名叫上海市工商界愛國建設公司(現名愛建集團)悄然成立，成為中國改革開放后首家民營企業。

　　兩年后，劉漢元從學校畢業，被分配到眉山縣水電局兩河口水庫漁場。此后五年，他先后擔任過技術員、助工、工程師、高級工程師。

　　在中國民營企業發展史上，1984年是一個特殊的年份，被稱為“中國企業元年”。

　　這一年，40歲的柳傳志創辦聯想，35歲的張瑞敏創辦海爾，33歲的王石創辦萬科，27歲的李東生找了一個簡陋的農機倉庫做自己的工廠，這便是日后的TCL。

　　當年的劉漢元，和這些優秀的企業家一樣，他也正經歷人生中一個極為重要的節點。

　　他從上世紀80年代初開始思考試驗，終于在1984年3月，將東拼西湊買到的185公斤魚苗投入小河中64平米的金屬網箱中。10月，這種“渠道金屬網箱式流水養魚”技術大獲成功，為劉漢元的創業之路打下了堅實的基礎。

　　可以說，如果沒有全面改革開放，釋放民營經濟的活力，民營企業家們便無法大展拳腳，劉漢元也無法在不到20歲的年紀就發揮出自己的商業奇才。

　　在“摸著石頭過河”的過程中，第一代企業家不僅為中國經濟帶來了源源不斷的活力，也開始不斷輸出著他們的商道哲學，激勵了更多的青年才俊投身創業潮中。

　　企業家成功的路徑不一，卻有著共同特質：性格堅韌、嗅覺敏銳、有擔當。

　　在賺取了自己第一桶金后，劉漢元敏銳地抓住了魚飼料這個市場機會。當別人都開啟了金屬網箱養魚時，他則建起了魚飼料廠。

　　1992年，又是一個空氣中都彌漫創業氣息的年份。這年1月29日，視察原珠江冰箱廠時說：“我們的國家一定要發展，不發展就會受人欺負，發展才是硬道理。”

　　發表“發展才是硬道理”后不久，劉漢元走出家鄉小鎮，自籌資金1000多萬元在縣城里建起了一座現代化飼料工廠，取名通威飼料有限公司，喻“通力合作，威力無窮”之意。

　　兩年后，年僅30歲的劉漢元決定將總部遷至成都，當時通威營收已達4億元。

　　自此，這位企業家的目光不再局限于四川，而是開始放眼全國，走向世界。2004年，通威股份在上交所上市，公司年營收近20億元，成為全球最大的水產飼料生產商。

　　對于40年的創業經歷，劉漢元比任何人都更能體會“發展才是硬道理”這句話。

　　試想一下，倘若當年的小鎮青年在成為萬元戶后甘于現狀，而不是銳意進取，中國就少了一家優秀的民企，也少了一名優秀的企業家。

　　當再次回顧自己的創業經歷時，劉漢元仍多次強調“發展才是硬道理”，甚至還提出過“發展還是硬道理”、“發展始終都是硬道理”。

　　在它的指引下，通威集團在另一個領域書寫出新的傳奇。

　　02通威“上新”

　　通威股份上市當年，另一個新興產業被德國點燃。

　　這年，德國政府重新修訂的《可再生能源法》規定，根據不同的太陽能發電形式，政府給予為期20年、每千萬時0.45-0.62歐元補貼，德國私人太陽能投資得以迅猛發展。

　　德國之后，西班牙等光照條件好的國家相繼頒布鼓勵政策，歐洲光伏市場因此被點燃，中國光伏制造業也開始登上歷史舞臺。

　　在這股浪潮下，施正榮的無錫尚德，彭小峰的賽維LDK，苗連生的英利等一大批本土企業家迅速崛起，成為時代的幸運兒。

　　此時，劉漢元也在一直在思考公司的未來。在水產飼料之后，通威該走向何方?在北大經管學院讀DBA工商管理博士期間，他有了答案。

　　當年，劉漢元選擇《各種新能源比較研究與我國能源戰略選擇》作為研究課題，這一研究的背景是：當煤炭、石油資源走向枯竭之后，社會經濟該如何可持續發展?

　　這項研究得出的結論是，光伏可能是人類未來賴以持續發展的主流可再生能源，甚至成為主要能源的第一來源。劉漢元的格局甚至遠遠超過大多數光伏行業從業者。

　　這位“跨界選手”對比了其他發電方式，發現風力發電存在設備的可靠性、壽命、生態環境問題，水電站存在前期投入較高、移民安置問題，核聚變更是存在不可控性。

　　“你會發現光伏是能量來源路徑最短，儲量最大，取之不盡用之不竭，且成本較低的，幾乎是未來能源的唯一選擇。有陽光的地方就能清潔發電。”劉漢元表示，但此前，我們對太陽能轉換固化效率的利用率僅在千分之三左右，甚至更少。

　　2010年3月全國“兩會”上，劉漢元還將其撰寫的《各種清潔能源的比較研究與我國新能源的戰略選擇》研究報告呈送。

　　他在報告中寫道：“無論站在我們國內資源、環境的內在要求，還是國際社會對中國發展的能源消耗、氣候變化的擔心與壓力等任何一個角度來看，我國都應該下決心、花大力氣，以高度緊迫感真正著手解決永續清潔能源的生產與供應問題。”

　　在此背景下，北大課程結束后的第二年(2006)，劉漢元決定進入這個領域。這也意味著通威集團在新能源產業這條康莊大道上正式“上新了”。

　　2006年，通威決定投資在化工行業有人員儲備和產業基礎的四川本土多晶硅企業永祥股份。2007年，四川永祥多晶硅有限公司成立，計劃建設年產1000噸多晶硅項目。次年9月，新公司的首期多晶硅項目正式投產。

　　圖 / 永祥新能源一期、二期花園式工廠

　　通威速度首次在光伏行業閃耀。同樣的多晶硅項目，國外老牌大廠需要3年左右時間，國內同時上馬的項目大多數也至少需要3年。

　　從當時的情況來看，通威進入多晶硅行業不失為明智之舉。數據顯示，2007年，多晶硅價格突破300美元/公斤，毛利率高達70%，2008年一度達到400美元/公斤。光伏行業“擁硅為王”的呼聲響徹云霄。

　　今年3月，劉漢元在接受《商界》雜志采訪時曾談及，當你進入一個行業，需要考慮兩個方面，第一，你有更好的商業機會;第二，你會作出更大的社會貢獻。

　　“如果你的選擇和社會的需求、未來潛在的行業發展空間相協調，你的機會也就更多，勝券也就更大。”劉漢元說。

　　事實證明，這位通威掌舵人遠見卓識，太陽能光伏產業日后逐漸成為我國推動能源轉型的“排頭兵”。尤其是我國提出碳達峰·碳中和目標后，光伏發展一日千里。

　　然而在當時，看上去欣欣向榮的中國光伏行業，實際上深陷“三頭在外”(原料、技術、市場)的尷尬境地，這也成為后來中國光伏行業哀鴻遍地的禍根。

　　永祥多晶硅投產當年，始于美國次貸危機的金融危機開始席卷全球，過度依賴歐洲市場的中國光伏產業很快“斷奶”。由于終端需求驟減，上游多晶硅價格很快暴跌，一度跌去90%。通威的“上新之路”剛開局就遭遇了挫折。

　　任何產業都會經歷波折，任何公司都不可能一帆風順。面對不確定性，優秀的企業家善于應時而動，調整策略，低谷時蟄伏。

　　通威的策略則是，通過控制產能、降低成本，讓永祥先生存下來。如果沒有通威集團這棵大樹，永祥股份或許會成為光伏行業諸多“先烈”中的一員。

　　近年來，多晶硅產業重回上升通道，價格一路飆升，永祥股份甚至成為通威股份主要利潤來源之一。

　　當年的堅守，換來了如今的“盛景”。

　　03“雙輪驅動”

　　英特爾前董事長兼首席執行官安迪·格魯夫曾說：“在霧中駕駛時，跟著前面的車的尾燈燈光行路會容易很多。‘尾燈’戰略的危險在于，一旦趕上并超過了前面的車，就沒有尾燈可以導航，失去了找到新方向的信心與能力。”

　　因此，安迪·格魯夫得出結論：做一個追隨者是沒有前途的。那些早早行動的公司正是將來能夠影響工業結構，制定游戲規則的公司，只有早早行動，才有希望爭取未來的勝利。

　　劉漢元也有著類似的論斷，他的表述則更為形象：奧運比賽，大家只記得金牌、只記得第一，第二、第三名只能拿銀牌、銅牌，第四、第五名，就只有自己做塊鐵牌、木牌，拿回家自娛自樂。

　　“因此，你不強就去做大，相當于跳進火坑。只有在行業里占據前三名，甚至是要位居第一的時候，你才能夠擴張。”劉漢元說。

　　工業和信息化部不久前也曾指出：增強產業鏈供應鏈自主可控能力，要補短板、鍛長板、強企業，培育一批具有生態主導力的產業鏈“鏈主”企業。

　　在水產飼料行業，劉漢元已經證明了自己的“金牌理論”。進軍光伏行業后，這位優秀企業家信奉同樣的信念，目標是成為光伏產業鏈“鏈主”，劍指水產飼料和光伏“雙冠王”。

　　多晶硅產業在歷經多年調整后，2014年之后開始恢復元氣。永祥股份再度啟動四氯化硅冷氫化節能降耗技改項目，第二年即順利投產，產能突破15000噸/年，躍居全國前三。

　　這期間，通威還等來了戰略進軍下游太陽能電池產業的絕佳良機。

　　2013年，由于深陷馬洪多晶硅項目泥潭之中，賽維LDK已經危如累卵，不得不破產重整。該公司位于合肥的電池工廠由此成為同行們的抄底對象。

　　劉漢元對賽維合肥工廠勢在必得。當年9月10日，經歷218輪舉牌，通威集團最終以8.7億元的價格成功將賽維合肥工廠拿下。這也意味著，通威在光伏產業鏈中打通了第二條賽道。

　　賽維合肥工廠對通威的光伏棋局至關重要。此前，通威在光伏電池領域尚無經驗，通過此次并購，得以快速補齊技術短板。

　　當年，這座工廠被光伏行業內認為是全球電池片產能最大、設備最先進的單體工廠，且剛剛投產8個月就停產，資產和債權債務關系簡單。

　　此外，與上游高純晶硅建設、調試、達產周期較長的化工屬性相比，該工廠自動化、智能化程度更高，電池產業對市場反應更迅速，能夠在下游硅片、組件之間形成有效產業鏈協同。

　　鯨吞賽維合肥工廠后，通威開始在光伏電池領域快速崛起，很快躋身為一線大廠。2015年，合肥通威再度對晶硅電池及組件生產線相應進行技術改造，電池產能由1.2GW提升至1.6GW。

　　這一年，這家在一年前還死氣沉沉的現代化工廠煥然一新，全年實現晶硅電池銷售量1598.11MW，實現營業收入32.88億元。

　　汲取了合肥工廠的養分后，通威很快在大本營四川落戶電池廠。

　　圖 / 通威太陽能智能制造生產線

　　2015年落戶成都以后，歷時四年時間，通威太陽能將雙流基地打造成全球首個產能超10GW的高效電池生產基地，年銷售收入超過100億元。

　　2016年，對通威股份來說意義非凡。這年初，通威股份以非公開發行股份方式從控股股東通威集團等手中將永祥股份、通威新能源收入賬下。憑此，通威股份的多晶硅產能達到了1.5萬噸，并于次年再度將產能升至2萬噸。

　　2016年下半年，通威股份再度以發行股份方式將合肥通威吸收合并。據收購草案顯示，合肥通威賬面價值為8.01億元，評估值為49.84億元，增值率達521.94%。

　　從這年開始，這家飼料巨頭真正開啟了“雙輪驅動”的發展模式。

　　04飛輪效應

　　從2020年開始，在“雙碳”目標的刺激下，我國新能源產業開始爆發，通威也開足馬力，加快布局。

　　在光伏業界，通威可以說是“效率之王”，這得益于劉漢元的耳提面命和嚴苛要求。

　　他曾在內部會議上說，“所有的規章制度、原則、條款，都必須服從于效率，滿足于效率優先的要求。不要把大家完全變成機械的、照搬教條的、犧牲效率的工作模式，以教條為擋箭牌，犧牲公司必要速度和效率的行為，也要禁止。如果有哪些制度影響效率、該砍掉的砍掉，該拿掉的拿掉”。

　　2021年11月30日，永祥新能源二期首批高純晶硅正品成功出爐，產品品質一次性達到行業領先水平，徹底打破了“質量爬坡期”的行業規律。

　　該項目自2020年11月啟動以來，僅用一年時間，完成了從設計、建設，到調試、量產、達質的全過程，再次刷新了“通威速度”“四川速度”“全球速度”。

　　目前，通威旗下永祥股份已擁有云南保山、內蒙古包頭、四川樂山三大基地，高純晶硅產能總規模達到18萬噸，產能和市占率全球第一。

　　電池方面，2020年3月，通威太陽能在金堂淮州新城打造成都第二生產基地，啟動建設年產30GW高效電池項目，項目總投資約200億元，是金堂有史以來最大的產業化項目。

　　隨著項目陸續投產，金堂基地成為全球首個產能超20GW的高效電池生產基地。

　　此外，通威還在眉山建設高效電池廠，于2020年4月實現一期投產和二期啟動，2021年3月二期正式投產，僅用兩年時間，就形成百億規模的光伏產業園，一二期總產能達15GW。

　　2021年，通威太陽能眉山公司實現產值101億元，成為眉山市第一家百億企業。

　　截至目前，通威太陽能已形成合肥、雙流、眉山、金堂四大基地，高效電池總產能超50GW，連續6年摘下全球桂冠。該公司預計，到2022、2023年，通威太陽能高效電池產能預計將分別達到70GW、102GW。

　　在水產飼料和光伏兩個領域，通威都摘下桂冠，成為了“雙冠王”。

　　但如何實現水產飼料和光伏兩大業務聯動成為了劉漢元不得不思考的議題。由于雙輪之間的業務跨度太大，它們之間的有機結合看上去似乎天方夜譚。

　　在經濟學領域，有一個著名的“飛輪效應”，即：一個公司的各個業務模塊會有機地相互推動，就像咬合的齒輪一樣相互帶動。一開始從靜止到轉動需要花比較大的力氣，但每一圈的努力都不會白費，一旦轉動起來，齒輪就會轉得越來越快。

　　劉漢元為兩個看似毫不相干的產業找到了完美的結合點——全球首創“漁光一體”發展模式，即在水上產出清潔能源，在水下產出水產品，實現兩個主營業務協同發展。

　　他曾說，明確思路就要執行到位，兵貴神速，磨磨蹭蹭一定沒有長久的明天。他對于“漁光一體”發展模式的思路格外清晰。

　　早在2013年，通威正式立項研究“漁光一體”模式，在江蘇南京、射陽等多地開展試驗。

　　2014年9月，國家能源局發布《關于進一步落實分布式光伏發電有關政策的通知》，指出鼓勵“因地制宜利用灘涂、魚塘、湖泊等建設就地消納的分布式光伏電站”。“漁光一體”模式的落地從此有了政策依據。

　　水產消費以東部沿海地區居多，養殖水面也以該區域為主，通威進行成片改造，打造設施化、設備化、自動化養殖，下方進行現代漁業生產，上方進行光伏發電。

　　目前，這種新模式平均每畝可生產5-10萬度電，每年源源不斷從每一個池塘表面，通過一條電線傳輸到千家萬戶，以零排放、零污染、幾乎零消耗的方式生產清潔能源。

　　通威“漁光一體”模式的標桿工程是通威和匯泰集團共同投資建設的濱州沾化通匯光伏發電項目。該項目是目前國內單體規模最大的“漁光一體”項目。

　　這里有一個七千余畝的湖區，長期以來以鹽田和傳統養殖為主，但因不適宜作物和魚類生長，效益低下。而通威卻在這里找到了一個完美的“實驗區”。

　　通威聯合匯泰集團，對塘底進行清理、翻新和土壤處理，以滿足漁業養殖要求。在水面上，通過建立光伏板遮光，溫度可下降1~2度，一定程度上遏制藍藻大量繁殖，蝦養殖單產可增加2到3倍，出苗率增加30%以上。

　　改造后，這片湖區已經大不一樣。水面上，藍色的太陽能電池板與湖面共天一色，總裝機容量300兆瓦的光伏電站年平均上網電量約4億度;而在水下，每畝年產草魚、銀鯽、扣蟹等500-800公斤。

　　目前，通威“漁光一體”項目已遍布江蘇如東、江蘇揚中、江西南昌、廣西欽州、湖北天門、廣東臺山、內蒙古土左旗、安徽懷寧、安徽和縣等全國多個省市，并網和在建項目總規模超過2.7GW。

　　05“造鐘人”

　　今年4月26日，通威股份發布2021年財報，全年實現營業收入634.91億元，同比增加43.64%;實現凈利潤約82.08億元，同比增加127.5%。

　　與此同時，該公司還發布了2022年一季度報，業績表現堪稱“驚艷”：實現營業收入246.85億元，同比增長132.49%;實現凈利潤51.94億元，同比增長513.01%。

　　如今，硅料價格仍處于高位，而隨著通威多晶硅產能陸續釋放，這家光伏“新硅王”還將創造更好的業績紀錄。

　　此外，通威還發布未來四年的新能源產業發展規劃，即2024年到2026年，公司高純晶硅的產能將達到80萬～100萬噸，電池產能為130GW～150GW。

　　這也意味著，通威光伏制造的產能還將增長至今天的4-5倍。

　　面對這樣的成績，劉漢元則顯得更為謹慎。他接受媒體采訪時經常提到，要警惕“各領風騷三五年，稍不小心回到解放前”。

　　在管理學著作《基業長青》中，作者提出“造鐘”和“報時”的概念，即高瞻遠矚的公司創辦人通常都是“制造時鐘”的人，而不是“報時”的人。

　　作者解釋稱，擁有強大的領導力，或身為魅力型領導者，好比是“報時”;而為公司構建卓越的組織，使公司經歷許多次產品生命周期仍然欣欣向榮，好比是“造鐘”。

　　毋庸置疑的是，通威集團40年的歷程足以證明劉漢元是中國商界少有的“造鐘人”。他將他的商道哲學深深融入到公司的企業文化中。

　　在公司內部，劉漢元會不厭其煩地強調，“三分戰略，七分執行，沒有執行力，戰斗力就會一塌糊涂，效率也會極其低下，最終市場競爭力就會處于落后和淘汰的地步”。

　　反映在實戰中，通威在推進項目進程中極為注重執行力。通威合肥工廠從荒蕪到順利投產就是一個典型案例。

　　2013年9月13日，在拿下賽維合肥后，新工廠更名為通威太陽能(合肥)公司。當時，該公司只有87名員工，廠區破敗不堪。

　　但僅僅2個月后，公司的第一條生產線經過調試后順利投產。

　　彼時，市場團隊立下了3個月為限的“軍令狀”，帶著電池片樣品，往返于各地幾大中游廠家之間，一家一家征求意見并反饋給技術和生產部門。

　　當時，通威合肥公司員工經常上午在一個城市談業務，下午出現在另一座城市，最頻繁的時候一天跑4個城市，業績就這樣一點一點跑出來。

　　到2014年9月，這家全球最大的電池片單體工廠僅用了一年時間就實現滿產，10月開始盈利，隨后迅速與同行廠家拉開差距。

　　之所以能夠取得如此成績，得益于通威內部管理流程的通暢。劉漢元要求審批環節不得超過3個，決策流程越短越好、管理界面越少越好。

　　因此，在年銷售額近300億元的通威太陽能公司，庫存周轉能做到3天之內，周轉速度是大多數同行的10倍以上。

　　八年時間，通威太陽能員工人數從87人發展到超過12000人，產能從1.2GW提高到50GW，把通威速度發揮得淋漓盡致。

　　劉漢元“造鐘”還體現在對年輕管理層的重視。在他眼中，通威是一個既老套又能夠充滿活力的公司。

　　“我自身要求很傳統、很死板、很規范，這是老套的地方，歷史上沉淀下來幾十年，基本上是這種文化為主流。當然我們也鼓勵創新，年輕文化有一定的施展空間。”劉漢元說。

　　活力自然來自于經營管理團隊的年輕化。據了解，通威董事中的60后很少，一線管理團隊基本上都是70后、80后，甚至90后。

　　從跨界光伏，到收購合肥賽維，再到技術創新成就行業龍頭，這其中，有不少年輕人立下過汗馬功勞。

　　“世界最后是年輕人的。在有條件、有可能的時候，我建議還是交給年輕人。年輕人總是有很多想法，很多沖勁、闖勁。”劉漢元說。而年輕化的管理團隊和管理理念，也將不斷為通威注入新的發展活力。

　　“通威還要再戰40年，不，50年，甚至更久。”劉漢元笑言。屆時，通威或許將成為真正意義上的“百年老店”，從現在的勝利繼續走向一場場新的勝利。

　　而這不斷開拓的征程，本身就已是一場了不起的勝利。