導語：2022年1月16日，創業酵母年度大課圓滿結束了，在本次年度大課上，我與大家探討了在不確定周期，我們的每一家企業，每一位管理者，乃至每一個普通的員工，究竟該何去何從。以下為一萬五千字長文，經整理以饗讀者。

過去一年，我們經歷了太多的難關和坎坷，各種急遽的變化讓我們習以為常的商業模式和思維定勢都被打破了。

那么，在新的一年里，我們的每一家企業，每一位管理者，乃至每一個普通的員工，究竟該何去何從呢？

我想跟大家分享酵母的客戶和酵母自己的故事，我希望通過這些故事，給大家一些力量；同時，我們也共同探討一下，未來我們該怎樣走下去。

一

時代變遷——企業經營的分水嶺

先問大家一個問題：這是一個什么樣的時代？

我認為，這是一個完全不確定的時代，是企業經營的分水嶺，是我們呼喚組織的力量的時代。

1.不確定性是時代的主旋律

為什么說這是一個不確定的時代？我相信每個人對過去的一年都有著極深的感受。過去一年里，我們經歷了很多，經濟的變化、商業的變化，令人目不暇接。

我說一件我記憶猶新事情。我是2000年接觸互聯網的，和互聯網打交道20多年，去年我對互聯網的變化印象特別深刻。

因為，在2020年之前，騰訊和阿里兩家公司還是排在全球前十的，而在去年居然跌出前十，我們中概股變成了中“丐”股……

各種急遽的變化，讓很多人對去年的感受就是兩個字：“夢幻”。夢幻，且無常，這就是大家對于2021年的印象。

那么，2022年會怎么樣？

沒有人知道。

但是，在這種不確定的時代里，有些東西的變化其實是相對確定的，是我們能看得見的。我給大家稍微總結一下：

第一個，疫情的“黑天鵝”效應，相信我們每個人都深刻地感受到了。

第二個，每個行業經過中國突飛猛進的紅利期以后，所有的行業都會從粗放式發展變為高質量發展。人口老齡化加劇，人口紅利沒有了，我們更要關注人才紅利，關注人才的結構，人才的優化，這是非常重要的。

第三個，大家都在討論產業互聯網的概念，到底是產業+互聯網呢，還是互聯網+產業呢？這個命題喋喋不休，但是最近我們有一個答案，未來的產業和互聯網是沒有邊界的。

此外，國際形勢的變化也是無常的，技術的日新月異，流量的變化，人口紅利的變化，這些都是我們完全可以感受到的變化。

不確定性成為這個時代的主旋律，這是我跟大家分享的第一個部分。

2.呼喚創業家精神的時代

這是一個不確定的時代，也是一個呼喚創業家精神的時代。

什么叫創業家？創業家就是創業者+企業家，我們通常聊到企業家的時候，可能規模非常大，社會價值非常大。而創業者開始創業時規模很小，但是我們有創業精神、有奮斗的精神，我們對市場充滿了敬畏心，我們有Day One的狀態。

這個時代，我們需要創業家，既需要以奮斗為本的創業精神，同樣需要企業家的家國情懷和社會責任。

中國要大踏步前進，民營企業要向前發展，就離不開創業家精神。這是這個時代非常寶貴的精神。

所以，我說2021年是每家企業的分水嶺。但是，疾風才知勁草，在這樣不確定的背景下，有的企業選擇躺平，有的企業倒下了，有的企業選擇擁抱變化，有的企業走在堅定的轉型的路上，還有的企業抓住機會騰飛了。

很多人跟我講：“Cherry，你們是搞企業管理的，企業分水嶺跟我們每個人有關系嗎？”

我想告訴你的是，首先中國有14億人口，有7億的職場人，還有7億是職場人背后的家庭，你說每個企業的興衰和我們每個家庭，每個人有關系嗎？

當然有關系。

我們做企業的或許只占了不到中國人口的50%，但這些企業的背后牽扯到每個家庭。企業的經營狀況和每個人息息相關，這就是為什么我們需要創業家的精神。

3.呼喚組織的力量的時代

但是，我們的企業在經營的過程中，總是有生命周期的，我從2015年開始研究愛迪思的企業生命周期圖。每個企業的成長，會經歷孕育期、從零到一的創業期，快速發展的青春期，當然也會進入到穩定期。什么叫穩定期？就跟孩子一樣，不再長個子，企業到了穩定期以后，就會往下走了。

再問大家一個問題：你知道2021年中國小微民營企業的平均壽命是多長嗎？

答案是2.5年！

所以，如果你的企業經營了2.5年，你就達到了平均值，如果你到了十年，這就算得上是基業常青了。

基業常青不是說我們不會死，而是我們活的時間比人家長，活的質量比人家好。

創業家是中國高質量發展的活力因子，同時民營企業的生存狀況是我們市場經濟的晴雨表。

我們的困境在哪里呢？就在于公司的發展，組織的發展永遠跟不上商業的變遷。這是每家企業都非常痛的事情，不管是大企業還是小企業，只要公司活著就一定會存在這個問題。

組織的發展如何跟上商業大風大浪的變化，這是我們面臨的困境。

所以，這是一個呼喚組織力量的時代。

什么叫組織？兩個人以上的載體就叫組織，它可以是個民族、國家，也可以是個企業，是個團隊，甚至可以是一個家庭。

組織的力量很重要，為什么重要？

它可以是救命稻草。

我給大家舉一個例子：川鍋一號，這家公司是做火鍋和火鍋底料的，有很多條餐飲線，做的蠻大的。我記得，我認識川鍋一號創始人秦波是在2019年10月。因為，我每個季度給董事長講課，那次他帶著5個高管上課。上完課之后，他們回去落地，后來疫情爆發了，他一直都沒有跟我聯系。

去年8月份的時候，他打電話跟我說，Cherry，我今天一早從江蘇坐火車來找你了，你給我半天的時間。他來北京后，在我的辦公室，他就告訴我說，Cherry，以前你講文化的時候我完全沒有感覺，但這次疫情之下，我們就是靠著文化活過來的。所以，我現在真實地體會到文化是可以救命的。

在組織中，有一種力量叫文化的力量。秦波告訴我，在疫情爆發的時候，川鍋一號所有的高管主動跟他要求停薪。高管影響到總監，總監影響到基層，基層影響到每個員工，每個員工影響到供應商，供應商就會延遲付款，延長賬期。所以，他覺得文化確實救了川鍋一號的命。

組織的力量是我們贏在未來的唯一法寶。

二

尋找組織的力量，你我他的故事

我們每個人都要尋找組織的力量，組織里面是你我他。在一個公司里面，組織囊括了創業家、管理者和員工。

創業家

首先想和你分享八個酵母的客戶故事，希望你能從這些故事中獲得一些啟發。

第1個故事：平凡人如何做出非凡企業？

這個故事是關于甌粵軒創始人金懷的。說實話，我最初對金懷沒有特別深刻的印象。上個月，我去杭州出差的時候，我發了一個朋友圈說，我要去杭州出差了。金懷給我發了個微信說，Cherry，你出差杭州一定要來我家吃飯。于是，我就踏進了他的飯館。菜特別好吃，這可能是近五年我吃過最好吃的菜了。吃完飯，我和他聊天，金懷跟我講了他的一些經歷。

金懷是一個非常了不起的溫州人。他成功得非常早，19歲的時候就獲得了浙江省的烹飪冠軍，22歲獲得了全國雙料冠軍，身價過億，在溫州有五個高檔酒樓；他特別熱愛學習，是浙江盛和塾的第一位學員，為人講義氣，很愛交朋友。但是，在2020年，他經歷了一個很大的變故，因為疫情的原因，所有的餐館都開不了，而且由于擴張太快，在管理上經驗不足，導致經營跟不上擴張速度，最后因經營不善而負債累累，欠債幾千萬。

我問他：“你現在是什么情況了？”

金懷說：“我現在重新出發，我從做一個酒樓開始，這也是我目前唯一的一個酒樓。”

我又問：“你為什么有勇氣重新開始呢？”

金懷講了三條：第一條，信任。員工都信任他，都沒有拋棄他，朋友也信任他，沒有拋棄他，家人也沒有拋棄他；第二條，重新找回了個人使命，他特別熱愛做菜，這輩子就想做一個最好的廚師；第三條，和酵母的緣分。他說，在他壓力最大的時候，每天就是刷我的抖音，從抖音上獲得一些力量。

那天，我很認真地跟他探討，怎么樣獲客、怎么樣把餐廳做成標準化、怎么樣把品牌做起來……我希望能給他一些力所能及的支持和幫助。

這是我想跟大家說的第一個故事。從金懷的身上，你是不是就感受到了這就是一個小微企業的創業家的畫像？小微企業的創業家都有什么畫像呢？

第一個，他們都很聰明；

第二個，他們都特別能吃苦；

第三個，他們都有一技之長；

第四個，他們都是草根出身。草根出身說明沒有學過管理，也很想學很多高端的管理課程，但是他們也聽不懂，有時候文化水平也不是特別高。所以，人生總是起起落落。

我想告訴大家的是，不管在任何時候，我們都應該有重新出發的勇氣。

“堅守創業的初心，熱愛自己的本職工作，才能一次次跌倒再站起來。”這是金懷的原話，這里送給大家。

第2個故事：下行行業如何做創新？

眾所周知，地產行業在中國高速發展了幾十年，去年開始下滑，很多房地產公司都選擇了躺平，但是，若缺科技這家公司卻沒有躺平。他們用創新贏得了客戶。

先給大家看一項數據：2021年的12月31日，若缺在金華地區開了一個樓盤——未來社區，這個樓盤開盤第一天，若缺就賣了13億，是整個金華區的第一名。未來社區是若缺跟別的公司合作的項目。

我去過未來社區，走進去的時候外形特別像博物館，里面科技感十足，處處充滿了創新的奇思妙想。

為什么會有這樣的創新思想呢？浙江省政府近年來提出了未來地產行業應該向美好社區發展。什么是美好社區呢？浙江省提出了9大場景，包括未來鄰里場景、未來教育場景、未來創業場景、未來交通場景、未來健康場景、未來建筑場景、未來低碳環境、未來服務場景和未來治理場景，這些都是政府提出來的關于未來社區就是美好社區的暢想。

問題的難點在于，對于地產公司來說，這些東西到底該怎么做呢，如何落下去呢？

我們先來了解一下創新的底層邏輯。

創新的第一個底層邏輯是：創新都是高目標/轉型倒逼出來的。我們每家公司定的目標總是一年比一年高，不可能明年定的目標比今年目標低，假如你明年定的目標只是比今年多了10個百分點，這個時候不可能有創新。你加點人、加點產品線就可以達到了，但如果明年你的目標是增加50%或者100%，用常規的打法都做不了了，這個時候，你就必須要倒逼創新。

創新的第二個底層邏輯是：所有的戰略的出發點都是增長，落到地上的都是用戶體驗。創新是怎么發生的，用戶體驗是最重要的。

若缺的董事長胡煒在做未來社區的時候，想的永遠都是用戶體驗：到底誰是我的用戶？我這個未來社區要住誰？住老人還是小孩，還是大人？我要為他們創造什么樣的用戶體驗，他們才會買單？

用戶體驗怎么做呢？你要問自己這些問題：

我的用戶是誰，他有什么需求？

市場里面有沒有滿足這些需求的產品呢？

市場同類產品有短板嗎？我的產品可以滿足客戶的需求呢？滿足了客戶需求之后能不能讓客戶買單呢？

若缺的未來社區完全就是圍繞著這個邏輯做出來的：像我這樣的人，喜歡喝咖啡、看書、喜歡聽音樂，他就創造這樣的場景；老人喜歡健身，他有健身和醫療的場景，老人喜歡聊天，他創造老人之間串門的機會；小孩子喜歡讀書，就給小孩安排了自習室。

我跟胡總認識已久，在我的心目中，他是一個純粹的人、專注的人、知行合一、很大格局、待人很真誠。

胡總說：“用戶的需求就是我們創新的方向，用戶的視角就是上帝的視角”。

這句話我深有感觸，我們做企業的很多時候會高高在上，你很難體會用戶的感受，沒有用戶體驗的能力，客戶就一定不會買單，所以我們經常講用戶的視角就是上帝的視角。

這就是我給大家分享的第二個故事。

第3個故事：紅海市場中的藍海戰略

大家知道在2021年天貓雙十一、京東618速食榜中排名第一的是誰嗎？答案是：空刻意面。

可能很多人都沒聽過這家公司。但我想告訴你的是，這家公司在三年當中市占率已經超過了60%。面條是不是一個紅海？速食是不是一個紅海？速食里面的泡面、螺螄粉、酸辣粉都有了，要從這樣的紅海市場中殺出來，是很難的。

那么，空刻意面是怎樣殺出來的？它的藍海戰略是怎樣的？有三條我認為特別重要：

第一條，商業模式的創新。

空刻意面的創始人王義超是一名93年的CEO，在商業模式上的創新來自于他對商業的判斷。他的判斷有兩個：

1、他是做產品設計出身的，他的偶像是喬布斯，所以他是天生的用戶體驗者。他發現一個規律：每一個新平臺的崛起總是會出現新的品牌。所以，他的品牌是首先在新平臺打響的。

2、媒介的變遷都會帶來新的消費模式，要用新媒體的方式做新品牌。

這兩個判斷決定了空刻意面就是為短視頻而生的新物種，這是這個93年的年輕創始人給我最大的觸動。

第二條，產品的創新。

產品的創新是什么？王義超是年輕人，對懶人經濟、速食感興趣。但速食市場已經飽和了，各種品牌的速食方便面比比皆是。方便面很方便，但是不好吃，所以方便和好吃之間是一個大的矛盾體。那如何平衡呢？能不能做到像方便面一樣的方便，但是擁有米其林的品質？這就是王義超在考慮的問題。

空刻意面創新點有三：其一是定義了意大利面，一個包裝是多少克，油是多少克，鹽是多少克；其二是找到了和方便面的差異，包裝非常精美，像藝術品一樣；其三是品質、口感非常好吃，空刻意面的口感是由三個米其林三星大廚研發的，上市兩個月就拿下意大利面市場份額第一。

第三條，營銷的創新。

我們以前是產品出來了再考慮營銷的事情，空刻意面在營銷上是倒著來的，他是根據整個營銷鏈路，設計所有的產品。圍繞著空刻意面的所有營銷視頻，全網的KOL都在分享他的產品，符合年輕人消費的味道，這就是他的營銷創新。

空刻意面創辦 3 年有5億的銷售額，連續兩年是天貓意大利面銷量第一，但是整個團隊非常年輕，平均年齡是95后。

我說一下我對王義超的印象。他是一個意氣風發、不畏失敗、有著極致的用戶體驗和逆向思維的年輕的老板。

王義超的身上有三個潛力標簽：

第一個，追求長期價值。中國大量的網紅品牌都不追求長期價值，今年可能很火，明年就不火了。

第二個，他有平衡管理能力。他從品牌到在線營銷、供應鏈、渠道商，所有的管理都平衡得非常好。

第三個，凝聚人心。他是第一次創業，也沒有打過工，但他的團隊向心力非常高，所有人都跟隨著他不斷打勝仗。

王義超也有一句話：“要警惕追逐流量與不健康的銷量，堅持以用戶體驗為中心，找到品牌真正的消費者。”

王義超的創新也是另外一種創新，是年輕人的意氣風發的創新，是新品牌、新媒體、新媒介的創新。

第4個故事：堅定的變革者

我想跟大家分享一下邦邦汽服CEO龔托的故事。龔總最早在人保集團也是核心崗位的領導，2016年的時候，領導選中他去開拓邦邦汽服這個新業務。他帶著三個人出來了，用了三年的時間，做出了10倍業績的增長。

龔總是怎么做的？我記得我第一次跟龔總見面的時候，是在人保的辦公室里。第一次我和他交流之后，我感到很擔心。

為什么擔心？因為他的團隊除了懂保險以外，不懂汽車、不懂互聯網、不懂創業，團隊都是一幫國企的人出來的。我當時就在想這事能成嗎？我非常忐忑。后來，我覺得可以挑戰一下，我們先走走看。

邦邦汽服的故事，是一個實實在在的組織變革落地案例。

第一個，文化的軟著陸。我們通過給龔總做培訓、戰略會，我們尋找共同的方向，讓這幫人改變思想，第一步就是軟著陸，我們找到了那個方向。變革叫做GTC，先從文化開始，有了文化后，找到戰略的聚焦點。

第二個，組建了一個變革的班子。我們當時招了一個HR，她說，我一來龔總就讓我做人才規劃、人才梳理，這可能是我在邦邦汽服干的第一件事也可能是最后一件事。

一個剛來的HR在國企里面做規劃，面臨的壓力可想而知。她今天活下去的原因就是龔總，他堅定地讓她去做這件事。

變革的第一步是定戰略，第二步是搭建變革的班子。第三步，變革到了深水區，老人肯定不相信的，那時候的壓力可想而知，大家看不到方向。老板說什么大家都不一定聽，因為你還沒有成功，沒有成功之前大家不會相信的。所以變革是一把手工程。

我舉兩個案例。

第一個，邦邦汽服的員工跟我講，他晚上12點給龔總發消息的時候，龔總馬上回了。1點、3點發消息還是回，他們甚至懷疑，龔總不睡覺嗎？這就是老板以身作則的一個表現。第二個，龔總建立了管理體系。他的胸懷、成人達己，把所有人都團結在一起，一起打了勝仗。

所以變革太難了：

首先是一把手下定決心要做。

第二是一把手要以身作則地做。

第三是遇到所有困難的時候，他要能堅定且篤定地分析，最后帶團隊打勝仗。

所以，沒有一把手下決心變革是不可能成功的。

龔總最后留下了這么一段話：

“堅持做難而正確的事情，用組織的力量獲得整體的勝利！”

第5個故事：愚公移山

第五個依然是變革的故事，主要是二代接班的問題。這個故事我取名“愚公移山”。愚公很“傻”，每天勤勞地做這么一件事，這就是接班前的沈強。

接班前的沈強面臨的第一個挑戰，是和他爸爸之間兩代人的認知不同。老爺子那一代人講的是一個人打天下。而年輕人打天下，是一群人打天下。

第二個挑戰是業務問題，沈師傅這家企業是做雞蛋干的，雞蛋干是類似于豆腐干一樣的食材，這個業務非常小，全中國的市場不過20億，利潤非常薄。

第三個挑戰，他原來所有的貨幾乎都是通過經銷商售賣，疫情爆發，讓他的業績壓力非常大，一夜之間不知道怎么辦了。

第四個是團隊方面的挑戰。當時團隊都是父親的老部下，也不好指揮。班子的年齡稍微大一點，固有的經驗也多一點。這就是沈強接手的班子，二代接班都會面臨類似的問題。

他接班后做了三件事情：

第一件事情，疫情之后每天堅持給所有的經銷商做在線直播，告訴他們怎么轉型，怎么用信心面對困難，這就是愚公移山的精神。他們有幾萬個經銷商，沈強一天天地直播，給經銷商做培訓。

第二件事情，沈強練永健拳。他那時候壓力太大了，每天晚上睡不著，疫情之下所有的農貿市場、他的經銷商都不能開門，他沒有辦法做生意。他在酵母學了管理，落不下去，很焦慮。

在那種情況下我陪著沈強看各種數據，然后復盤尋找問題。破局是沈強帶著高管來北京，我給他們高管開月度復盤會，當時一個部門一個部門過會，開完后，沈強突然意識到自己的問題出現在哪里了。

他告訴我，他把所有的管理系統弄好之后全部放權給了高管，而高管沒有執行，下面的員工沒有做，這是本質的問題。

第三件事，躬身入局。他回去以后，一個人抓全員的TDL、管理報表、一個人抓Review，高管學不會，他就帶中層，中層學不會他就帶基層，他為了把幾百個人帶起來。每次復盤會都參與，每一個管理報表他都看。

這就是沈強的故事，我很心疼他。這就是面對困難迎難而上的沈強，我叫他沈小強，打不死的小強。

今天我認為沈小強同學還沒有完全走出困境，但我上個禮拜給他打電話的時候，我特別高興。他說我在喝茶，過去幾年他從來沒有時間喝過茶，說明他開始慢慢找到了規律，未來會越來越好。

今天的沈強已經是個創業家了，他很執著，他躬身入局，他很感恩，他內心有大愛。

他送給大家的一句話是這樣的。“接班企業經營，更需要老板能夠躬身入局”。

沒有躬身入局，沒有一桿子插到底的勇氣是拿不到結果的，所有的動作都流于表面，我把沈強的愚公移山的精神送給大家。

第6個故事：挺身而出的擔當

這個故事來自于益豐大藥房高總（高毅），他有創業家的情懷和格局。

武漢封城的時候，唯一開著的一家藥店，就是益豐大藥房。益豐在疫情期間做到了三個堅持：

堅持營業，堅持藥品不漲價，堅持給2萬5千名員工每人每天發一百塊錢的補貼。

這是我要講的益豐大藥房的第一個故事。

高總跟我講這個事情的時候，說了這么一句話：“當客戶需要你的時候，你需要挺身而出，為客戶點亮那盞燈，是對大家最大的關愛！”

再給大家講一個叫李洋的小姑娘的故事。

在武漢封城的時候，這個小姑娘守著一個店，她白天用微信接單，晚上就出去送貨。她每天都住在這個店里面，三個月沒有回家。

高總說這個姑娘完全感染到了他。在平凡的崗位上，做著不平凡的事情。

第三個，我想跟大家講一個關于益豐有愛的老板的故事。為什么會有益豐大藥房？

高總原來做醫藥批發的，他有一個同學的媽媽來買藥，高總對同學的媽媽說可以到他這里來買藥，很便宜。

結果同學的媽媽買藥整整拿了兩籮筐的藥，讓他意識到對老百姓來說買藥是很貴的，我能不能把批發商的利潤讓給消費者？所以他創辦了益豐大藥房。

剛才看到李洋這個小姑娘，之所以能夠堅守武漢的疫情，就是因為疫情的時候，高總在大年初三就到門店去巡回，給員工帶去加油和鼓勵，文化的踐行就在高總的躬身入局中體現。

我們是做咨詢的，對益豐一方面是商業上的理解，但是通過武漢疫情這件事情，讓我們意識到到它有強烈的使命感和勇于擔當的責任心。益豐大藥房的使命是讓國人身心更加健康，愿景是值得老百姓信任和托付的大藥房，它的價值觀是客戶導向。高總說，想要了解益豐這家公司，只要追尋益豐的使命、價值觀和文化就夠了。

這一句話非常經典，大家如果做企業的一定會理解：

“沿著公司使命和愿景、沿著客戶價值，我們的戰略和創新就永遠不會跑偏！”

我剛剛認識高總的時候，就認為他是個極度認真的人，認真到我們畫一個公司的架構他可以磨三天，討論公司價值觀的每個字都要打電話確認，商量該怎么調整。我的新書《組織的力量》讓高總簽名的時候，他改了5版。這次再認識高總的時候，知道他真是公司的使命、愿景、價值觀的踐行者！有利他之心，內心有大愛。

高總有五句話送給大家：

當客戶需要你的時候，你需要挺身而出。

沿著使命愿景價值觀，我們的戰略和創新就永遠不會跑偏。

價值觀是企業的核心競爭力。

利他自然自利，堅信這個商業邏輯也是財富的邏輯。

沒有社會價值就沒有企業的長期價值。

這些話對很多人來說沒有感覺，但對想要把企業做大的企業家來說是很大的財富！

第7個故事：組織的力量

廣告市場有上千億，我要講的這家公司靠創新做到行業第二，未來有望靠組織的力量做到第一。

這家公司就是酵母的客戶，新潮傳媒。

我跟大家分享一下，新潮傳媒董事長張繼學的打法：用差異化創新做到行業第二，用組織的力量去贏得第一。

什么叫做差異化競爭呢？

大家知道，新潮傳媒在廣告市場有一個非常強勁的競爭對手——分眾傳媒。

新潮傳媒怎么樣做到第二名呢？這里面有六大差異：包括企業家個人的差異、媒體場景的差異化、產品的差異化、客戶的差異化、運營體系的差異化和售賣邏輯的差異化。這里簡單說兩點。

第一個，企業家的個人差異化。分眾傳媒的江總是一個網紅企業家，張總不是這個模式的，企業家的風格有很大的區別。

第二個，媒體的場景的差異化。我們在社區門口看到新潮傳媒比較多，辦公場域我們經常看到分眾傳媒比較多。

這些差異里面新潮傳媒唯一沒有做到的是客戶的差異，他原來想分眾傳媒打大客戶，他打中型和小型客戶，這個戰略沒有成功。大家一定要明白To B的企業本質都一樣，線下客戶質量一定要保證，所以這個戰略的差異化沒有打出來。

而組織是新潮傳媒的創新之路。張總（張繼學）的有一句關于組織的話非常經典：“十億營收的老板抓具體的事，百億營收的老板抓干部和建流程”。

第8個故事：行勝于言、永進無潮

中國人都知道飛鶴，在“三聚氰胺”事件中，飛鶴堅守了底線和原則，讓中國飛鶴一炮而紅。堅持做更適合中國寶寶體質的產品，讓飛鶴占據了市場第一。

但飛鶴的掌舵人冷總的成長故事大家一定不知道，每個人都是從平凡到不平凡的成長歷程。我講一下他的成長故事，送給心中有星辰大海的年輕人。

創辦飛鶴之前，冷總出生在農墾集團，農墾在東北，他家是養牛的，他沒有工作的第一個身份就是在家天天干農活，他爸爸媽媽的身體不是特別好，基本都是他干活。農活干不過來的時候他喊各種各樣的人給他干活，領導力是那時候學會的。

他的第一份工作就是在農墾機關單位當通訊員，就是給領導做服務的，他一次性服務了10個領導和3個主任，每天端茶送水拖地板，各種各樣的會議安排，年輕時候的這份工作是對他人生影響最大的一份工作。

當通訊員的這份工作讓他學到了每一任領導是怎么為人處世的，所以他今天見任何人都能夠平等對待。

兩年后領導送他去讀書，進修回來之后做了廠里的技術員，幫助廠里研發了十幾款不同品類的奶粉，領導覺得這個技術員有很強的情商又有能力，最后一路提拔為副廠長、廠長。

一個農村的擠牛奶的小孩成長為領導的通訊員、技術人員、副廠長、一把手。這就是飛鶴成立前的故事。

飛鶴成立的故事從東北國有企業改制開始，當時所有的國有企業都改民營了，冷總就出來工作了。冷總最開始負債一千多萬創業，那時候的營銷就是農村刷墻，他就在指揮刷墻“飛鶴奶粉”，飛鶴前面的工廠就是這么來的。

創辦飛鶴之后，冷總說他每一步都走對了。

他第一個走對的是產品創新。那時候的中國嬰幼兒配方牛奶質量都不好，他自己是技術員出身，添加了有益的元素進去，所以產品品質要好得多。

第二個走對的是營銷創新。那時候飛鶴非常小，所有的大的渠道都被大品牌壟斷，他就想到了學毛主席的打法，農村包圍城市，走終端零售。所以到今天，大家都知道飛鶴最強的王牌軍是經銷商團隊，一年經銷商活動可以做到一百萬場，很少有人能做到這個量級。

第三個走對是他布局全產業鏈的牧場。如果他晚一年布局說不定逃不過三聚氰氨風波，那時候奶都是從供奶站收集過來的，如果喂養奶牛時，飼料中被摻了東西，那么很可能就有三聚氰胺。

但冷總在早一年就自建牧場，當時所有人反對，因為要耗費大量的錢。冷總說你要保證這個奶就必須自建牧場，牛自己養，草自己種。如果沒有這三步，飛鶴可能就沒有今天。

第四步，凝聚人心。他創業干了34年，只干嬰幼兒奶粉一件事，干了34年，所有的經銷商跟他走了30年，團隊里面很多人跟著他干了20年，他的凝聚人心做對了，他走到哪里，團隊就跟到哪里。

第五步，持續的自我迭代。冷總上了各種各樣的學習班，中歐、長江等都去學習過。他說沒有辦法，我就是一個農村來的孩子，憑什么好運氣砸到我頭上？我問他，你為什么每一步都可以走對？他跟我講就是不斷地學習迭代。他說，我就是企業的天花板，如果我不學，企業就會遇到瓶頸。

今天你跟冷總交流，你會發現冷總對所有的平臺都很了解，他至少訪談過每一個新媒體營銷平臺30-50家最厲害的機構。今年冷總差不多60歲了，飛鶴為什么在冷總的帶領下會起來，背后就是永進無潮的精神。

給大家看一下飛鶴的工廠，他們有幾十個現代化的工廠，牧場做到了工廠化，這是很好的創新。一萬個人都不好管，更何況牧場的一萬頭奶牛，所以管牛必須工廠化。奶粉的加工廠全是德國的機械臂，他們在很多年就完成了工廠的數字化操作，整個工廠就幾個工人，全是數字化制造，達到世界領先的水平。

他有社會責任感，有永進無潮的精神。但我最佩服他的是個人領導力，每天如一日精進，非常了不起。

冷總送給大家一句話：“企業家要愿意成就他人，成就員工，企業更要有社會責任感和社會價值。”

他最近一直鉆研整個東北的大農業，想振興農業回饋社會，希望他的大農業事業能夠蒸蒸日上。

管理者

1.真高管VS偽高管

講了那么多企業家、創業家的故事，我們再聊聊管理者這個群體。

第一類就是所謂的高管，每家公司的老板下面就是高管，上梁不正下梁歪。高管的課題很性感，我寫了一篇爆款文章《公司最大的內卷，就是養了一批偽高管》。

偽高管其實是非常可怕的，偽高管有哪些特征？

①偽高管的三個特征

偽高管第一個特征：工作沒有成果。

很多公司經常會發生這樣的情況，空降來了某某大公司的高管，這個高管頂著很大的光環來到了公司，老板也給他很高的待遇。半年之后他并沒有工作成果。沒有成果的原因有兩個：

第一個，經驗主義。一個大公司和一個小公司肯定不一樣的，他總是講以前的大公司是怎么做的，他要根據以前的方式來做，肯定拿不到成果，因為經驗不可復用。換了一個行業也不可復用，換了一批人、換了文化，也不可復用。

第二個，不能躬身入局。他每天指揮別人去干活，不知道真正的問題出在哪里，所以工作經常沒有成果。

偽高管的第二個特征：只會執行不會思考。

我們在一家企業里面待久了，單一工種干久了，很容易變成一個單細胞動物。比如做銷售十年只懂銷售，干供應鏈十年只懂供應鏈，在大公司沒有問題，因為大公司分工明確，每個崗位都有專業的人。但在創業公司，需要了解商業的產品策略，需要了解品牌、營銷，需要了解什么是好的人力資源管理和財務的管理，否則你的業績出不來。這時候只會具備單一的能力，顯然不夠。管理者空降到一家公司的時候，他經常不會思考，這是很多高管面臨著的問題。

第三個特征：沒有胸懷。

很多高管沒有胸懷，害怕別人超過他，所以好的人招不進來，招進來之后活不下來，“偽高管”會排擠比他優秀的人。

所以，一家公司最大的內卷就是養了一批偽高管。

②什么樣的人是真高管？

那么什么樣的高管是真高管？做高管，要德配位。

第一件事情，應該具備戰略眼光。

我們對一個高管的要求不能只要求執行力，如果執行力非常好，但方向錯了所有人都會掉坑里面去。

第二件事情，容忍的胸懷。

跟平行部門合作，每次吵架的時候不能只為了自己部門的利益。你的胸懷大不大，能不能和不同類型的人合作？

第三件事，超越伯樂。

你能不能培養下屬？你甚至要讓下屬超過你，有一代一代的人才接班。

2.管理者如何面對新的變化？

以前我們一個工作干十年、二十年沒有問題，但今天我們大量的崗位諸如銷售端、營銷端、品牌端、人力端、市場端都需要變化的，行業的變化、新公司的變化、新業務的變化、新崗位的變化，我們如何應對？

我以前在阿里的時候最早做銷售，后來做管理、人力，阿里是一個互聯網行業，我出來之后又陸續做了招聘、咨詢、培訓等工作。我跨越了不同的行業，我還做過很多的崗位，也從基層一路往上，之所以都能取得成功，是因為我做到了這五點。

第一個，深度思考，抓住事情的本質。

我以前剛做招聘行業的時候，一年就做到互聯網領域的第一名。為什么？我從來沒有做過招聘，我得理解招聘行業的本質，后來我抓到了招聘行業的本質就是崗位和人之間的精準匹配。

因此就要研究到底是崗位重要，還是人才重要？前兩年在互聯網風口的時候，當然是稀缺人才重要，一個核心人才所有人都搶著要，一個核心人才賣三個公司一定能成，但今天可能會反過來。

比如To B業務的本質是什么？

To C業務的本質是什么？

To G業務的本質是什么？

線上業務的本質是什么？

抓住本質非常重要。

第二個，去掉經驗主義是我們成功的第一步。

舊地圖是找不到新大陸的，我們去年新媒體在線營銷團隊做得很不錯的，今年年初，我說你們的目標要定多少，他們給出了很高的目標，我問他們的方法，但他們沒有新的方法。我說肯定不行的，新目標要配套新的方法，他們聽不進去，直到7、8月份他們遇到了巨大的問題，才尋找新的方法。

我們很難拋棄經驗主義，大公司出來的人轉型也不一定成功，我出來阿里的第一件事就是去掉經驗主義，天天拜訪客戶。

我最高峰的時候，每天拜訪八家客戶，因為我沒有到這個行業來過。那時候到北京一個人也不認識，也不知道怎么進入到咨詢行業。以前阿里銷售有個法寶，就是拜訪客戶，我可能是踐行拜訪量最好的人。當你見的客戶越多的時候，你越會對這個行業產生敬畏心。你會發現隔行如隔山，每個公司背后有一條不同的經營模式、財務管理模型、業務模型，你客戶跑得越多，越發現自己是井底之蛙。

每個行業不同、每個老板不同、文化不同、人的能力不同，照搬照抄學阿里、華為、蘋果是不行的，過去的成功在今天難以復制。

所以，要做創新業務，就得去掉經驗主義。但現實是，以前越成功，越難蛻掉身上的經驗。

第三，客戶思維。

當做創新業務，有大量變化的時候，不知道怎么做時，要有客戶思維。連問5個客戶，他們基本就會給你答案。

第四，躬身入局，以身作則。

一個高管要管很多部門，比如你管的在線運營團隊，需要寫文章、拍視頻，你最好自己先做一遍。如果你自己都不能拍一個爆款視頻，怎么可以指導團隊做呢？

我自己就是這樣的，我有一個好習慣，我自己能做到的不一定要求大家能做到，因為我每天5點起床，我絕對不要求大家。我要求別人的一定是我自己做到的，每一個事情都是我自己先干，你自己不去干，作為管理者很難教會團隊。

但很多管理者不是這樣，他們做不到以身作則。曾經我們公司有過這樣的情況，公司要做一個項目，所有人都不會做，管理者把任務交給團隊，自己六點就下班走了。我在公司巡回的時候，發現晚上12點了，他的團隊都沒有走。我找他的團隊每一個人聊天，發現他們都很焦慮不知道怎么干。

這就觸犯了我的管理原則，一個管理在其位不謀其職。在這個位置上沒有輔導別人，但有成果你搶功勞，有問題就甩鍋給別人，這種領導是很糟糕的領導。

第五，心態開放，跟行業專家、跟優秀的人學習。

我學做短視頻、做內容制作的時候，就列個清單，前幾名是誰，挨個請他們吃飯。

我做招聘的時候，我把美國的、日本的知名招聘公司都研究了一遍，第一個月我采訪了中國做招聘做得好的5個董事長。最后，讓我對這個行業有了非常深的認識。

當我們要做改變的時候，不要怕。這五個方法總有一個幫到你。

總結一下，管理者如何應對新變化？第一，深度思考，抓住變化的本質；第二，去掉經驗主義是轉型成功的第一步；第三，客戶思維，從客戶那里總能找到答案；第四，躬身入局，以身作則；第五，心態開放，跟行業專家、跟團隊優秀的人學習。

3.中年管理者面臨的困境

人一到中年好像命運就很悲慘了，去年有一些大廠CEO離職后找不到工作，上海五百強的人出來也找不到工作，好像被“拋棄”了一樣。

中年人還有一個負擔是跟年輕人有代溝，我和俞頭（俞朝翎）剛創辦公司的時候，不會和90后的人說話，我一說話就怕人家說我“嘮叨”，年輕人特別討厭講道理。

中年管理者如何才能不被時代淘汰呢？

第一個，心力、腦力、體力都要好。

你看菲利普·科特勒91歲了，思維還是非常敏捷。如果一個管理者體力不好，心力不強大，腦力也跟不上，是很難把事情做好的。

第二個，做一個年輕人喜歡的管理者。

怎么做到？和年輕人玩在一起。我花了一年半的時間終于變成了我女兒喜歡的家長。我也是剛剛學會的，因為我學了無數首她喜歡聽的歌，最近她迷上了街舞，我也會了幾招。

第三個，成人達己。

中年人要想不被淘汰，你一定要選拔高潛力的年輕人，彼此成就。你要找到一批自驅、靠譜、以結果導向、專注、精進的人，你拼命地培養他們，等他們成長上來的時候，也會反過來成就你。

4.新任管理者的苦惱

新任的管理者會遇到很大的痛苦，原來自己是最大的Top sales，做了管理者，發現拿不到結果了。

怎么辦？送給大家三句話。

第一句，管理是通過團隊拿結果。走上管理的第一步是一手就是抓業務一手抓人，你是通過搞定人來搞定業務，你搞不定人怎么會有結果呢？下面人根本不支持你。

第二個，業務一竿子插到底。很多人業務浮于表面，一定要追過程。

第三個，懂人性。他喜歡什么、追求什么、厭惡什么？你只有真的懂人性，才知道如何去激勵他們。

職場人

接下來講蕓蕓眾生每一個人。在職場上，有35歲+的職場人，有90后，馬上也將會有00后。我們看看，如何才能有好的職場生涯。

1.年輕一代的職場人

考大家一個問題，千里馬和伯樂哪個更難得？先了解一下什么樣的員工是千里馬？

①什么是好的千里馬？

第一個，有遠大的理想。這個人不能眼里只有錢，他眼睛里要有星辰大海。

第二個，靠譜。你交給他一件再小的事情，他能做到事事有回應，件件有著落。靠譜是非常難的品質。

第三個，皮實。很多員工比較玻璃心，你罵一下他會哭，這個人如果很脆弱，管理者也不敢培養他。

第四個，精進。他每天都會比前一天進步，今天比昨天做得好。

自驅、靠譜、皮實、精進，管理者遇到這樣的年輕人，千萬不要放過。

②什么是好的伯樂？

第一個，他愿意成就你。不是每個人都愿意真心實意地成就你，遇到愿意成就你的老板，你也不要輕易放過他。

第二個，給你舞臺。他愿意提拔你，給你很好的空間。

第三個，極度苛刻的要求。名師出高徒的前提是老板對你有著高要求。但要求很高的老板，往往在員工年輕的時候不被討好。我曾經20多歲做管理的時候，去接手一個部門要被罵一年。因為要求特別高，下面的人理解不了。等我做了三年管理，帶一個新部門，會罵我半年，說明我的管理進步了。我現在基本做到只挨罵三個月，因為他跟我匯報的時候，這三個月里面他一定崩潰，我要求太高了。

員工什么時候就不罵人了？他拿到結果了，有進步了，他就會覺得老板特別好。他們一般離開我以后，他會說Cherry是我見到最好老板，我們通常會成為一輩子的好朋友。

③伯樂如何訓練千里馬？

第一個，這個伯樂要有水平，必須是名師。要求必須嚴格，要求不嚴格，他離開這家公司，什么也沒有帶走，這樣其實是沒有盡到管理者的責任。

第二個，給千里馬舞臺。

第三個，伯樂訓練千里馬，但更重要的是相互成就。

④千里馬如何被伯樂發現？

公司那么多人，伯樂怎么發現自己呢？有一個小技巧，把眼前的事情做到做好，把最小的事做出無可替代的價值。

我剛進阿里的第一份工作是電話銷售，我的第一任老板是張瑛，張瑛是大老板，她怎么發現我的？

我就是義務給大家點飯，整整6個月，禮拜天我把幾百個人的飯全部點好，我就是靠點飯出名的。你有一個事做到足夠好，就可以讓伯樂發現你。你可以什么事情都碌碌無為，但是要有一個事要特別妙。

冷友斌冷總為什么會被提拔出來上大學？就是他給領導服務的時候，他的細致的服務打動了領導。當你有一個特別突出的點，很可能就能被伯樂發現。

2.中年一代職場人

接下來我們講一下中年人。如果你還是一個普通員工，該如何走好職場路。

①什么樣的人算是中年人？

在這之前，我們有必要探討一下什么是中年人、年輕人，梁啟超是這么定義的：

老年人常思既往，少年人常思將來。老年人常思既往，少年人常思將來。惟思既往也，故生留戀心。

我們老是懷念過去的功成名就你肯定老了，我們老是規劃未來你就是個少年。

我上面分享的8個企業家，平均年齡40歲以上，但他們就是我心目中的青年。

青年有五個關鍵詞：進取心、開放創新、意氣風發、無懼失敗、精力充沛。這五個標簽就是青年的標簽。我全都符合，我一點都不怕失敗。

②中年人如何越來越值錢？

第一個以終為始。當我們跑800米，到了400米，覺得特別辛苦的時候，你要想想為什么開始，想想我的初心是什么、我的使命是什么。每個人的發展都是個人使命、愿景的不斷清晰的過程。

就像我，我5歲的時候在一個小縣城，我舅舅家就是農村的，在5歲的時候我就知道我和別人不一樣，到底哪里不一樣，我是不知道的。就好像你問你的小孩子長大要成為一個什么樣的人，小孩子可能也回答不了。

等到阿里以后，我知道要成為了一個什么樣的人，開始變得清晰了。但也有很多次想放棄，到今天比較堅定。每個人的發展、每個人的能量場的積累都是找到了個人的使命和愿景，從模糊到清晰到篤定。這是以終為始，這是你內心力量的增長，每個人到中年一定要長內部的力量，人到中年活得越來越簡單，外部的東西不重要，你做的每件事情是不是都在增長內心的力量，我認為是非常重要的。

第二個，成就新人。學會成就年輕人，成就自己。

第三個，終身學習。永遠不要放棄學習的腳步，要不斷進行知識的迭代。

第四個生活和工作平衡。人的智慧是相通的，有的人生活開竅比較早，比如俞頭，把這種開竅用到了工作中。我是生活中開竅很晚的人，我懂人性比較晚，我是干工作突然有一天發現，我把生活中的很多事干明白了。

一個人要任督二脈打通，工作和生活要平衡好，這種平衡是相互的，你工作越明白活得越明白，活得越明白工作越干得好。所以，人到中年要學會生活和工作是如何平衡的，德魯克說過人人都是管理者，所以工作和生活的平衡很重要。

最后，送給大家一段話：

一根竹子，用了4年的時間僅僅長了3厘米，但第5年卻以每天30厘米的速度瘋狂生長，僅僅用了6周的時間就長了15米。其實前面的4年，竹子的根已經在土壤里延伸了數百平方米。