產業互聯網代表未來，也是眾多國內互聯網巨頭、小巨頭以及創業公司爭相發力的方向。產業和互聯網結合、互聯網技術深入產業、產業數字化和數字產業化，都是各大論壇峰會上的時髦詞匯。同時，關于產業互聯網的判斷標準問題，什么才是度量有效的產業互聯網模式的那邊尺子，業界一直眾說紛紜。

　　在剛剛結束的2021年中國產業互聯網夏季峰會上，作為一名在汽車產業互聯網圈子，摸爬滾打7年之久的賣好車CEO胡斐（真名李研珠）分享了他的觀點，內容犀利直接。以下是分享實錄的節選。

　　胡斐是業界知名的連續創業者，曾是蘑菇街聯合創始人、淘寶網市場負責人，2014年創立賣好車，作為汽車產業互聯網的代表企業之一，賣好車從新車的供應鏈服務切入市場，建成了全國倉網、運網和一套門店網絡，同時打通了資金端，年GMV達到300億元。目前賣好車正在積極擴大基礎設施規模，并拓展交易業務。

　　賣好車CEO胡斐：

　　大家好，前段時間我們花了不少工夫研究“產業互聯網”。因為很奇怪，人差不多，事兒也差不多，怎么一會叫B2B，一會叫“互聯網+”，現在大家都叫“產業互聯網”了。我們做的功課，就是從產業角度，重新看待我們做過的事兒，得出了不少抽象的東西，分享給大家。

　　之所以不說我們是怎么做的，一方面因為隔行如隔山，汽車又特別復雜，不如抽象出來撈干的分享。另一方面也因為我們都是老熟人，不少人對我們很熟悉。

　　產業互聯網的業務模式有很多，每個行業都必須深入進去才能找到正確的道路。但我們認為有6條，是不變的。

　　6條分三個大塊，一個效率，一個模式，一個機會。

　　首先，效率是最重要的。

　　效率是判斷產業互聯網的唯一標準。這個話不是我說的，衛哲也說過很多次了。如果一個產業互聯網企業不能提高效率，有你沒你一個樣，那就別丟人現眼了。這就不用多說了。

　　第二，復購是判斷效率的唯一標準。

　　這什么意思呢？我在公司經常提，效率代表你對客戶的價值，你對客戶有價值，客戶就會為這個價值付錢，所以產業互聯網如果不能收錢，那就叫胡鬧，就說明沒價值。

　　客戶特別簡單，有句話來說很形象也很粗俗，叫“有用給錢沒用滾”，所以，給錢是你的業務有價值的唯一標準。

　　給錢還不夠，要持續給錢。因為第一次人家可能是被你忽悠了，付了錢，發現原來沒啥用啊，那再讓他付錢就不可能了，就不是“沒用滾”，而是“有多遠滾多遠”了。所以，判斷你真的有價值，只看“復購率”就可以了。就是有多少客戶愿意持續付錢。這個數字我們達到了77%。

　　為什么這么強調效率，因為客戶花錢，是由于他效率提升之后，可以多賺一點錢，或者可以少花一點錢。這里特別要分清楚，你是讓客戶多賺錢了還是少花錢了，這很不同。而多賺的部分，他愿意分你一點，或者少花的部分，他愿意給你一點。比如賣好車，做供應鏈服務的話，就是幫別人少花點錢，別人本來要花2個點，現在花不到1個點，所以給半個點。而之后要拓展到業務，就是幫賣家多賺錢，多賣100臺車，每臺車多賺的那些分我一部分，他肯定愿意。

　　所以效率對團隊特別重要，CEO看復購率就可以了。

　　第三，把自己做成玩家的模式，肯定不對。

　　我們做產業互聯網，想的都是通過我們的努力，能夠改變行業，至少是幫行業改變吧?？墒侨魏我粋€行業，都比互聯網本身要大。憑我們一己之力，下場做一個玩家，你會比別人強多少？有更多錢、更多客戶、更多資源還是更多經驗，這幾個都沒有，自己做玩家就是找死，因為你沒有辦法證明你的效率比別人是成倍提升。話說回來，我們這群人，除了代碼寫的比傳統行業漂亮，也不會啥了。

　　舉個例子，早年，瓜子說“不讓中間商賺差價”，可二手車領域，最活躍的恰恰就是中間商，現在說你要干掉他，這除了給錢之外也沒別的辦法了。后來，干脆把自己做成了中間商，這就更玩不下去了。再后來，自己收車，自己建賣場，結果呢，無論收車效率還是賣場的坪效，都對傳統黃牛和二手車城形成不了降維打擊。所以我們說，千萬不要自己做玩家。而是要考慮整個行業要什么，未來往哪走，再做判斷。

　　再舉個例子，我們發現很多做B2B撮合的，做著做著，就開始自營了。因為撮合的多了，總看別人賺錢，眼紅啊，自己來吧。結果呢，有特別好的么？沒有，一個能對原有方式形成碾壓的都沒有，那就說明，自己玩的模式，不對。反正我從來不做那個賣車的，誰愛賣誰賣。

　　第四，強拆、強搬、強奸的商業模式，一定沒有好下場。

　　這是很多人都犯的錯誤，互聯網嘛，上個平臺，寫個app，推個小程序，或者叫這個SaaS那個SaaS的。然后跟客戶說，你在我這工作吧。這個方式很常見，也常常沒有效果。除了幫你刷單，客戶也不知道上來干啥。

　　就拿我們都會說的小B來說吧，很多行業都是從小B切產業互聯網。汽車也是，小B最分散，最活躍，能改造的可能性最大，BD成本也最低。強拆、強搬、強奸，三個方式各有特色。

　　強拆是什么？你做了個程序，只解決了一個具體問題，我們一般叫場景，這個場景只是客戶經營活動的一個部分，你只把這一塊上線了，那客戶在用的時候，用完了你的，還需要回到原來的方式上去，這就不是提高效率，而是增加成本，是添麻煩了。比如汽車行業就有人只做一個DMS系統，就是收集客戶線索的，收集完，跟車源庫不打通，跟物流不打通，客戶需要在多個系統里跳來跳去，那沒法用。

　　強搬呢？人家每天就幾單生意，一個月就幾十單，你非要做一個程序，讓人家在上面記錄客戶，告訴人家這叫CRM。說實話，這玩意兒除了對你有用，對小B有啥用，這點業務靠人腦足夠了，不用上云。很多公司真的不思考客戶為什么要“work at你”這件事。

　　強奸就更扯了。一些互聯網出身的人，對行業粗淺的理解，就做了一整套的訂單作業系統，讓客戶在線上下單、流轉，金流物流能上的都上了。可是，你的流程跟客戶的實際流程不一樣，客戶就沒法玩。我還見過一定要讓客戶去網上下單，公開訂單價格，這簡直就是強奸產業的客觀規律。

　　這幾種方式，都是常見的錯誤，也別笑。如果有，趕緊改。

　　第五，產業變局越大，機會才越大。

　　我之前分享過，如果行業一端極其分散，一端相對集中，是最好的。這樣你可以給分散的一端提供確定新的服務，確定性一定是他們的共性問題。然后給相對集中的一端形成集中優勢，這樣就可以連起來。

　　如果是壟斷行業，就不要玩了?，F在沒人提水、電、煤、油的產業互聯網吧？那不該你玩，也沒機會。

　　如果兩端都極度分散，那兩邊都存在不確定性問題，那也不是很好跑出來。這說明行業還需要自然發展一段時間，或者行業的底層標準還沒有建立。比如二手車，我就肯定不碰二手。

　　所謂的變局，最容易發生在第一種情況下。分散端的形態越多，說明變局越大。這在中國這種大縱深、大規模的市場，特別容易發生。反正新車肯定是這樣的市場。

　　第六，只有提高主要生產活動的效率，才有機會。

　　既然是做產業，就必須深入產業，產業當中一定有主要的生產者，他們有主要的生產活動，一定是服務這個，想辦法提高他主要生產活動的效率。否則一點意義都沒。

　　這里是兩個問題，一個是找到主要的生產者，一個是找到他的主要生產活動。

　　主要生產者很好找，行業里相關方特別多，沒有誰一定就轉不起來了，他就是。沒誰還可以勉強轉，只是轉得慢了，那他就不是，而是這個行業的資源方。多說一句，生產者、資源方、服務方，是我對行業主要角色的分類。那賣車這個領域來說，經銷商、批發商、黃牛、銀行、物流、倉儲，角色多了，可是很明顯，直接跟C發生關系的經銷商，就是主要生產者。

　　那主要生產活動是什么？比如，你提高了社區水果店老板處理質損水果的效率，想了很多方法，這有意義么，有，但意義不大。因為處理質損不是水果店老板的主要生產活動，他最主要做的是進貨和賣貨，所以，進貨價格低，他能省錢，賣貨速度快，他能多賺錢，也能少損耗。要干這個，才是正事兒。

　　所以我常說，不要意淫自己的價值，要看到這些生產者最本質的行為。

　　上面，是我們研究一段時間的判斷。希望對大家有幫助。

　　接下來，我們說一下我們總結的一個核心標準，我們內部大量共識，因為覺得太好用了，而且拿出數據一看，嗯我們確實做到了。

　　產業互聯網必須要重新組織主要生產活動，必須要成倍提高效率。

　　什么意思，我們做了一家公司，不能是玩家，不能是資源方，那就是服務商了。服務商做什么，是服務一個角色，還是服務所有?？隙ㄊ欠账懈１?，那么，產品設計就很重要，如何用一個產品，把主要的某一個生產活動串起來，用新的方式重新組織？光重新組織，人家說了，憑啥，這不也是強奸么？那么，如果重新組織之后，你的效率是之前的數倍，那就不是強奸，也不是強搬，而是讓小部分人先富起來，后面的人也跟著來的狀態了。

　　就說我們的例子，一個叫訂單寶的產品，就是把小B、大B、銀行、物流、倉儲都串起來了。小B把需要采購的大B和車告訴我們，我們系統完成簽約、核價、驗車、銀行放款、物流、入庫、出庫交付等一系列動作。整個流程物流前的部分，從之前的幾天到現在的幾分鐘，物流從之前的7天到現在的3天。成本方面，50萬的車從以前的1400元變到200元?？蛻舻姆答伳兀褪菑唾彛L期復購，辦完月卡辦年卡。

　　標準的部分就分享這些。

　　產業互聯網很大，周期很長，掉頭挺難。

　　一定要看準，看清，再走。