圖：清流資本合伙人劉博

作者/李曌 來源/捕手志

怪獸充電即將在美國納斯達克掛牌上市，共享充電寶第一股就這樣誕生，相信會有不少人會好奇，共享充電寶這門生意的本質是什么？為什么最晚入場的怪獸充電能實現后來居上？怎么理解怪獸與共享充電寶行業的天花板？

近日，捕手志與怪獸充電天使投資人清流資本合伙人劉博進行了一番深度交流，此次她系統復盤了陪跑怪獸發展的過程、對共享充電行業的思考以及對大消費行業的深度觀察。除了怪獸充電，劉博這些年還投資了花點時間、52TOYS、漢口二廠、王小鹵等消費企業，她對消費的思考值得一看。

一、共享充電寶的本質與壁壘

李曌：2017年上半年共享充電寶受到投資圈的追捧，你們當時投資怪獸是基于什么原因？

劉博：風口項目有一個共識「資本助力，且入局一定不能晚」。怪獸充電幾乎是最晚入局的，但我們當時單純是因為經濟模型好，而且Mars（怪獸充電CEO蔡光淵）能力出眾、善于整合資源，最后我們就拉上順為資本、小米、紫米一起來敲定了天使輪。

老實說，在見Mars之前我們已經見過7到8個充電寶項目，但他們幾乎都是想著單純的整合資源。而我們與Mars第一次認識時他還在做一個衛生棉條項目，當時我們覺得無論賽道時點還是人、事匹配度上都不夠好，但好的CEO人選我們會定期跟進其創業的變化。

李曌：你如何理解共享的本質?《零邊際社會》中認為真正的共享經濟只有在邊際成本降到足夠低的情況才會發生，但這看起來更適用于C2C。

劉博：「共享」是一個舶來詞，但國內外的共享有著極大的不同。國外共享以Uber為例，弱組織化、強規則化、強調人文精神、提倡自驅自治，他們對共享的迷戀和社交差不多；而中國的共享是強組織化的，追求效率的，中間都有小B，本質是一個資源分配規律的重構。

李曌：正是因為共享充電寶是B2B2C，所以有人認為它是租賃生意，也有人認為它是渠道生意。

劉博：我覺得他們說得都對。人們會對自己不熟悉的事物先是焦慮，然后否定最后適應、平靜，大家能用自己熟悉的話語體系來解釋一個新事物的邏輯。對于共享充電這個商業模式，我自己是從消費的視角來看的，這個賽道有爭議是因為它其實牽涉到「用電自由」的問題。

在生活中用電屬于基礎設施，共享充電寶相當于把這個像空氣一樣存在的服務商業化了，在這個過程中就充斥著所謂商業門檻低、價格爭議、體驗爭議的問題，因為目前還處在這項服務的早期，所有的體驗都在迭代中。不過我們可以類比的是用水自由，這也是一個公共設施級的需求，但在很早就被商業化了。

礦泉水其實是基礎需求商品化的典型，以農夫山泉為例，拋開品牌力，瓶裝礦泉水是一個壁壘不高的產品。但由于它鋪設了200多萬的銷售網點，產生很好的動銷售賣，所以被認為是一個成功的業態，大家接受程度很高是因為自帶保溫杯喝水還是麻煩的。

日本的自來水純凈度是可以直接飲用的，但便利店里的瓶裝礦泉水依然暢銷，因為飲用方便。人的認知有時候被一層薄膜罩住，需要去捅破才有可能意識到這原來是熟悉的東西，只是換了一種新的形態出現。

李曌：如果這樣類比，就會發現共享充電寶的壁壘在于點位鋪設的數量和效率，而不取決于產品的電池技術有多強？

劉博：對，這就涉及到網絡效應：一方面，只有做到無處不在，才可能真正解決用戶的用電焦慮問題；另一方面，移動充電和固定充電是完全不同的場景，對網絡效應的要求更高實現難度更大。不僅要借得容易還要還得容易，所以對于點位鋪設不僅要多，而且效率還要高（充電寶的在線率要高）。

有了網絡效應，公司便能提供穩定的服務。同時，軟件應用升級快于硬件，導致耗電量越來越大，用戶在線時長也不斷增長，這讓隨時隨地充電的需求進一步激發。而與微信、支付寶的信用體系打通，免押金又進一步降低了使用門檻。移動充電這個需求變成一個真需求，是行業各家集體創造的結果，并非只有怪獸充電一家在付出努力。

李曌：線上的網絡效應形成容易理解，那線下的網絡效應靠什么來驅動？

劉博：的確不同，線下網絡效應靠精細化運營來驅動。精細化運營并不是「一招鮮」，而是一個動態且持續的過程。這體現在點位鋪設和點位運營的方方面面，比如每一類場景的戰略意義、如何做場景切分、如何做KPI、如何保證充電寶在線率、如何讓商戶更好的經營等，這是一門很重的生意。

這也是為什么共享充電發展至今只有四家頭部的原因。精細化運營很難被外界感知，所以這是一個極度被看低的賽道，進入門檻的確低，但是活著的門檻很高。

李曌：打造一個精細化運營的體系需要注意什么？

劉博：現在的消費品公司都是數據公司，那如何用數據管理公司變得尤其重要。數據的復雜度、精細度在很早期時沒有建立的必要，因為數據廣度不夠做細分也沒有意義。

反而如何基于商品或服務去劃定和管理事務的優先級，如何更細致地量化每個優先級，從而形成一個反饋機制，一旦出現問題能夠快速找到應對措施，如何衡量應對效果等，在早期很關鍵。

這會讓公司形成一個持續受益的慣性，很多時候我們從外部看公司產品和品牌都不錯，但訪談公司CEO和管理層有沒有數據管理公司的這種意識，回答的顆粒度到什么程度，就會察覺出千差萬別。

二、共享充電寶的天花板與競爭格局

李曌：從消費的視角來看共享充電寶，有個問題在于品牌在其中發揮的作用并不大，當我沒電時，我不會因為你不是某一個品牌就不用。

劉博：雖然共享充電寶是工具，只有想用才會想起，但我認為這個賽道是有品牌辨識度的，至少在一部分用戶心中已經建立起了品牌認知，比如許多用戶是檢索「怪獸充電」找附近充電寶的。

用戶端的品牌形成需要一定的時間，是公司對用戶做出的承諾，它代表著能不能給客戶提供一個穩定的服務。但在商戶端形成的品牌認知已經卓有成效，好的品牌意味著更高效的鋪設效率和運營效率，一定程度上也會影響到用戶對商戶的評價。

李曌：16年8月來電科技就宣布了盈虧平衡，其他家紛紛在18年宣布實現盈利，開始盈利的節點在哪里？

劉博：說實話我并沒有量化過這個點，但從網絡效應這個角度來看，是因為大城市的點位達到了一定的鋪設密度，用還都很方便，用戶需求也被激發起來。

李曌：的確移動充電變成了真需求，但價格因素是否決定了需求的程度？不停漲價會削弱用戶粘性，一旦到達臨界點，用戶會開始選擇自己帶充電寶。很多人質疑共享充電寶的價格合理性。

劉博：價格的調整是多邊且動態的，這包括公司、商戶、用戶的利益，現在看到的是一個權衡的結果。對于企業而言，首先是需要有一定的利潤空間來保證企業提供穩定的服務，但拿用戶現金運轉現金流來做擴張是不正常也是不持續的；其次，價格不可能無限上漲，一定會有拐點。

李曌：由自營到增加代理運營，背后的邏輯是什么？

劉博：大城市地區以及與KA合作通常是直營模式，而加盟業務則用于拓展二三線市縣市場。怪獸截至2019年12月31日直營占68%的POI，截至2020年12月31日直營占61%的POI。這是下沉的需要，當你下沉到更多城市時就會有很多冷門或者偏的地方，是需要代理來鋪設的。目前來看，54.6%的充電寶分布在一二線城市，42.4%分布在三線城市及以下。

李曌：現在已是「一獸三電」的局面，美團又強勢回歸，之前有數據統計截止去年12月，全國還有500多家共享充電寶公司存續，你怎么看待未來共享充電寶的競爭終局？

劉博：美團曾有3次進入這個行業，巨頭進入的確會挑戰企業，引發焦慮，但相對應地，焦慮背后藏著喜悅，給市場傳遞這是個有價值的賽道。

從競爭來看，行業具有網絡效應，點位鋪設有一定的先發優勢，后來者沒有太多機會追趕。并且外賣點位的運營思路和共享充電寶運營思路是不一樣的，如果美團要做也需要重新建立運營體系，這是精細化運營帶來的巨大壁壘。

如果要靠燒錢來占領市場份額，就要取決于這部分業務對于美團的重要性，而且這個賽道上不同企業背后也有戰投和相關資源方來做支撐。

李曌：籌備上市期間，你和Mars聊的話題發生了什么變化？

劉博：我們平時會討論非常多新事物，但最近聊的最多的是上市后如何對標。如何向不熟悉的人介紹你，既要找到熟悉關聯的方式，又要讓他興奮支持你，尤其是在美國市場。投資人到后面扮演的是陪伴的角色，尤其是在這個沒有對標、備受質疑的賽道，我們要在信念上最大程度地支持CEO。

這個新賽道的形成完全是創業者做出來的，怪獸一直在實踐與創造。Mars特別享受創業的狀態，享受過程中的不確定性帶來的興奮。有時候他會發一些團隊的小戰績，都是嘆號結尾，以致他們公司其他人來和我們交流公司進展也都是嘆號結尾，有戰斗文化、樂觀又熱血。

李曌：什么時候算是怪獸的至暗時刻？

劉博：疫情爆發那個階段對于他們而言是至暗時刻，不僅用戶在家不會使用共享充電寶，而且好一些建立起合作的商戶也倒閉了，這給怪獸充電帶來一系列的問題，最典型的就是硬件如何召回。

生死之際才是檢驗團隊組織管理的關鍵時刻，他們快速對問題進行了拆解并著手調整：回訪商戶，對情況進行分類處理，并給行業傳遞出信心。6月份之后陸陸續續回暖，甚至還完成了兩輪融資，這就是精細化運營美妙的地方。

行業的上限是用戶需求決定的——是不是有更多的軟件應用、蓄電能力和耗電能力差值會不會進一步拉大等，這些因素都會進一步捅破天花板。但是精細化運營保證了公司生存的下限。

李曌：聽說怪獸早期融資也很困難，一直是老股東在支持。

劉博：我們2017年見Mars的時候并不是第一家，他天使輪的時候其實融資并不順利：首先，賽道沒有對標，看不清前景，賽道競爭者也多（2017年20多家拿到錢）；其次，大家質疑它并不是一個時間友好型的模式，被質疑最多的就是電池技術，很快資本的熱情就冷了下來。的確市場不容易融資，前幾輪一直都是老股東在支持，因為我們通過數據知道公司運營是好的。

李曌：2019年3月曾有怪獸充電的BP流出，媒體指出數據存在一定的水分。同時大家會質疑共享充電寶行業的天花板，怪獸曾在BP中講的是通過快速搭建以共享充電寶為核心的下沉渠道，實現其他品類渠道復用，是一個科技零售的故事。

劉博：如果數據真的有問題，那么它后來的融資就不會這么順利了，但實際上怪獸充電在2019年后的融資很順利。對于數據問題我還是相信后期入局的這些一線基金的DD能力。

這個行業的天花板可以從兩個方面來看：一方面，農夫山泉是243萬的終端銷售點位，可口可樂2021在中國是880萬全球3000多萬點位，怪獸近66萬點位，而中國可鋪設的終端點位數是2500萬，盈利性非常好的點位可能在1000萬，怪獸如果做到50%已經有足夠的增長空間。

另一方面，公司已經搭建起一個強大的地推團隊，地推與商戶形成了良好的合作供應的關系，這種組織能力如果復用到其他業態，將會有著巨大的想象力。

不過首當其沖的還是要夯實好網絡效應。從66萬到1000萬點位這個目標還有很長的路走，并且存在著網絡效應階梯性難度，60萬、100萬、300萬點位管理難度是不同的，精細化管理模型也面臨著迭代。

李曌：陪跑怪獸至今，你最大的收獲是什么？

劉博：它是我第一個從天使投資陪伴到IPO的公司，也是我第一次做的沒有對標備受爭議的投資，而且是連投三輪。我最大的感受就是趨勢、賽道、天花板這些事都不是判斷出來的，而是一點一點做出來的，所以永遠不要被輿論的「判斷」左右自己的行為，實踐才是最有力量的斷言。

早期投資人做的最有風采的事也就是把那個「對的人」輕推到時代里，加入到他承受爭議的隊伍中，做他「實踐的見證者」。隨著公司實現一個又一個成功的小節點，賽道的天花板一次次被捅破，打開了我相信更多可能的渦輪。這一切推動著我看到了4年后，已經大街小巷無處不在的怪獸充電。

投資人需要成功的案例和優秀創業者來滋養他的直覺。怪獸充電的成功帶來的成就感不是我對正確趨勢的判斷，而是讓我對「共識」保有懷疑之心，永遠記得給實踐留個余地。Mars讓我潛意識中的直覺火花得到驗證，這讓我相信會有更多這樣的奇跡發生。

三、時代的異類

李曌：怪獸充電代表了一個不被看好到驗證需求并取得盈利的市場需求，消費的崛起也遵循一樣的路徑，從小眾到大眾市場。近幾年，消費成為清流資本的主力賽道，從外部信息來看你們對人群的研究也很深入，在你看來，這個時代的人群變化有哪些？

劉博：現代社會中的經濟活動和社會活動都傾向于效率最大化，生活世界越來越技術化，剝奪了社會人自身行動的意義。這一代的年輕人最大的命題是在系統的激勵下，爭奪讓自我意識去實踐的空間。

這個「系統」是社會文化的一個泛指：比如996，讓你有種高速可期的感覺，自愿困在里面，哪怕你每天仍然很焦慮困惑；比如興趣愛好，應該是一個遵從孩子內心喜愛去做的選擇，卻因為提分的誘導變成一種應試的工具；比如短視頻，在推薦算法下，很難控制自己不看下一條。所以掙脫掉大「系統」的操控，爭取自我實踐的空間是這一代年輕人的底層訴求。

這個信息時代另一個特征是「喪文化」。年輕人觸網年齡非常早，社會化的年齡提前了許多，過早地知道了許多生活的范本，缺乏實踐自己人生的激情，過上了「二手人生」。比如看了朋友圈的旅游照片就覺得自己已經到過了那個地方，看了韓劇就覺得自己已經熟悉了戀愛的相處之道。道理懂很多，但還是過不好自己的生活，這一特征所帶來的的底層心理訴求是解決行動乏力的問題。

李曌：這個系統是如何運轉的？

劉博：這個系統運轉有兩個必要條件，第一個進入門檻低，第二個出去門檻高，人才會被卷在里面。比如消費品，沒有煙味的電子煙、沒有酒味的酒、不用思考的內容等等，所有這些稍有接受門檻的事物，都被設置成低門檻，一旦快速進入后有一套運營規則，讓你產生習慣或上癮，加上它讓你覺得無害，你很難用自我意志跳出來。

李曌：當這套系統形成所帶來的變化是什么？

劉博：消費這個賽道，早些年投資品牌很難有差異，因為沒有勢能把它推高變大。但從2018后，發生了兩個變化：一方面，消費路徑大大改變。從站內投放轉為站外投放，用戶被圈在平臺里，無論你想買什么，系統都幫你推薦做出決策，你的主動搜索變成了啟發式購買。

另一方面，消費品公司越來越「養成系」。消費品公司都是數據公司，用品牌和產品數據對接系統數據，形成「共創消費品」——傳遞到市場的信息用戶接受到什么程度，如何影響到銷售，產品要如何調整才能讓用戶更容易決策。

品牌們越來越會投其所好，整個互聯網因為越來越了解消費者，打造了一個完美的迎合文化。這個時間分水嶺決定了我們在19年前投渠道多，19年后投品牌多。

李曌：我始終相信人是有自省能力的，物極必反，當社會和企業系統對用戶進行「壓榨」時，必然會形成反噬的力量來解決當前的問題。

劉博：對，這也是為什么我們非常重視小眾文化的原因，小眾文化背后隱藏的是對人需求的洞察。很多人想要爭取自己生活的主導權，但大家采取的方式不是偏激地去過田野生活、完全和系統脫節，而是選擇成為斜杠青年：白天「社畜」晚上研究一個小眾愛好。這是年輕人實踐自我的空間，也帶來一個趨勢——越來越多的品牌背后帶著極大的文化屬性，比如我們投資的花點時間，不單滿足消費的欲望，也要解決人們內心排解焦慮的需求。

總的來看，我們關注三股力量：數據驅動的品牌公司能夠快速出爆品、體驗式的服務或非標品給用戶提供動力去實踐生活、小眾文化去滿足人們反噬的情緒。

李曌：和你的交流讓我想起陳丹青描述現在年輕人缺乏動物性，因為早早知道沒有結果便不去努力，變得越來越現實。

劉博：這個世界上沒有絕對好和絕對壞的事物，你希望你的生活變得更便捷，但代價是你要讓渡你的決策權。可我還是相信人性是積極的，當這個社會處于一種極端情況時，總會有一群具有超強自省能力的人去和這個系統對抗，也會有一群人找到更好的方式和系統共存，形成好的范本去激發更多的人去做出改變。我們的時代需要「異類」。

回過頭來看，創業者也是這個時代的異類，作為投資人，要給予他們空間去創造更好的未來。