北京時間10月15日，名創優品正式登陸紐交所，股票代碼“MNSO”，定價20.00美元，高于此前的發行區間上限，總發行 3040萬股ADS，連同超額配售權發行股份，市值達69.92億美元。中國的“十元小店”，終于成功進駐美股。

如今，名創優品作為在美上市，從遞交IPO招股書之后的20天左右時間里，名創優品還曾深陷質量風波，隨后又遭到阿里“一元店”的襲擊。這家“十元店”上市之路，似乎沒有得到太多祝福，并且諸如“病態上市”、“尷尬上市”等詞匯頻繁出現在各大社交平臺之中。

但如今木已成舟，十元小店還是成功上市了。我們不禁好奇，這樣一個專做便宜貨的“十元小店”究竟是如何在實體普遍低迷和一片唱衰中逆襲上市的？

我們可以看到過去數年，零售行業遭到電商的致命沖擊，關店風潮席卷全國，商鋪租金價格以每年12%的速度下滑。在所有亟待轉型的傳統產業中，零售服務業也許是最水深火熱的。

而名創優品的上市和爆紅給零售和實體行業樹立一個經典逆襲案例，這其中有運氣成分，但根本還是因為名創優品出色的供應鏈管理以及近幾年的大規模數字化轉型，而這其中從“量”到“質”的飛躍和逆襲，離不開在“線下客流數字化”的提前布局以及創始人的戰略眼光。

01 線下客流數字化的瓶頸與進化

如今電商消費占社會零售總額的比例，從2010年的不到4%到2020年的接近20%。然而這個比例的增長速度已經出現嚴重的下滑，公域電商正在失速是一個不爭的事實。

但傳統零售的最大問題是孤島化與線上線下發展的脫節化，但也正是因為這種脫節，近80%的消費行為仍被“封存”于線下零售領域所掌控的“私域”之中，這是最大、最富的增量礦藏。

7-11創始人鈴木敏文在《零售的哲學》一書中提到，在日本經濟陷入低迷、市場競爭激烈的時期，他曾采取“進攻型經營”策略，鼓勵員工主動接觸客戶——由于當時尚未進入系統的數字化時代，效率工具缺失，加盟商和員工只能“人肉”拜訪附近商圈的客戶，一一詢問需求，進而優化產品與服務。

這種“人肉”式的用戶識別固然有一定的精準性，但效率極低。即便在今天，雖然線下門店在貨品和交易的數字化上已有長足發展，但在用戶的數字化層面依然面臨挑戰。

零售商都在不懈地追求獲得增量（開源）和提升經營效率（節流），這也是線下客流數字化的核心價值。

曾經有一段時間，零售商把獲得增量的希望都寄托于平臺電商的增長。但在平臺電商流量增速趨緩、獲客成本日益提高的情況下，越來越多的零售商將銷售增量轉移到移動社交平臺的“私域”，開始探索如何在微信生態中做生意，拼多多就是一個非常好的例子。

商戶在去中心化的微信體系內做生意，流量從哪里來？

除了公眾號流量、廣告購買的商業化流量和社交裂變獲得的指數級流量，線下客流也是其最重要的來源之一。因為用戶在線下體驗過品牌的人性化服務，對品牌已經建立認知，這時可以通過客流數字化的方式，不斷地把用戶拉到微信平臺。在云端更高效、低成本、有溫度地不斷觸達用戶，提升用戶生命周期價值。這是在移動互聯網環境下，突破門店物理空間限制，有效創造增量的一種方式。所以門店客流數字化的一個重要價值，在于幫助商戶沉淀更多流量到自有流量池，通過持續的用戶運營創造銷售增量。

客流數字化的另一個重要價值，是提升門店的經營效率。

傳統線下門店的數字化程度一直落后于平臺電商，人、貨、場的數據雖然也在部分系統性地收集，但是相當割裂。商家很難知道諸如“每天有多少用戶”“用戶何時進店”“用戶是什么人”“進店后干什么”等信息，往往只能依靠手機號碼、POS 機消費記錄等零散數據，嘗試去勾畫具體的用戶形象，面對更完整消費路徑的用戶數字化，依舊表現得束手無措。

如果門店的客流數字化程度能追平電商，幫助商戶更多地沉淀線下數據，了解用戶在門店的行為，再利用 AI 等技術分析，就可以有效驅動經營決策優化，比如規劃門店陳列、提供更好的服務、更精準地觸達顧客、實現人貨匹配等。

但實現線下客流數字化不止于此。究竟什么才是這個時代線下門店真正的“客流數字化”？

騰訊高級副總裁、騰訊智慧零售負責人林璟驊，曾在“2019 騰訊全球數字生態大會”上有過一個精準提煉：“客流數字化”的本質是讓線下生意清晰可見，將用戶變成企業的數字資產，實現用戶的可識別、可追蹤、可運營，從而提升零售的效率和體驗。”

以用戶的“Aware-Interest-Purchase-Loyal”（認知—興趣—購買—復購，簡稱 AIPL）消費路徑為線索，完整的“線下客流數字化”應該貫穿始終——在 AIPL 各階段，在保證用戶隱私的前提下， 企業都能主動收集門店數據，沉淀為數字化資產，并以數據為支撐，實現對行為的識別與追蹤，輔助企業做出更有效的商業決策，構建更主動的數字化戰略。

成為數字化用戶的“記錄儀”與“傳感器”并非易事，客流數字化之所以是行業一直難以攻克的難題，正是因為技術、認知和組織等層面有著諸多困難需要克服。

而技術門檻僅是階段性問題之一，“認知”的阻礙則更需要企業靠自身來突破。就在這幾年，快時尚巨頭優衣庫發布“有明計劃”，步步高集團宣布“數字化轉型戰略”，名創優品提出“科技名創戰略”……越來越多的零售商意識到，數字化不是“錦上添花”，而是“戰略選擇”。但零售業的數字化認知仍如“二八法則”，20% 的頭部企業正奮力探索，其余的 80% 則尚未完全認識到其重要性，或觀望，或無視。

除了認知問題，企業還需要解決組織問題。比如不少品牌涉及加盟商的管理，總部與加盟商間的組織關系松散導致利益糾葛，那么在數字化改造中還能否推動加盟商配合？線下數字化改造過程中，總部是否存在與加盟商爭奪客戶與利益的可能？這些疑慮都被加盟商視為潛在威脅，也往往導致其配合度大打折扣。它們或許會擔憂線下客流數字化是為線上作嫁衣，對線下門店價值不大，與自身更無干系。

在企業內部不同渠道之間、高層與一線之間也面臨著極大的“組織架構”束縛。客流數字化需要自上而下的系統化改造，這個過程中組織問題不可小覷。

02 如何規模化實現門店客流數字化呢？

1）技術手段的有效應用和持續升級，是客流數字化的硬件基礎，決定著線下門店連接、識別和追蹤消費者的能力。利用數字化技術和工具，系統性搭建線上線下觸點，實現不同場景中的用戶連接。

比如在消費者到店時，門店內的掃一掃、智能硬件等觸點，通過創意與設計，使觸點本身承載的內容與消費場景相匹配，實現與用戶交互的同時留下行為偏好等客流信息。以電子互動屏幕這一觸點為例，當放在貨架周邊時，它可作為“虛擬導購”，為用戶提供商品導覽的同時了解選購偏好；放在收銀臺旁，可在顧客排隊結賬時增添注冊會員的功能，留下會員信息；放在餐飲區，它可提供點單、互動游戲等服務，增加等待的趣味性。分析線下豐富的數據后， 在運用線上多樣化的觸點觸達和運營用戶時，便能夠更精準、更“走心”。

2) 自上而下的組織變革，從根本上保證客流數字化付諸實踐。組織變革的艱難在于多方利益的博弈產生長期的拉鋸戰與內耗。因此，企業領導人要成為“第一推動者”，以在組織內的權威，打破部門間的割裂與對立，統一組織內部對數字化的認知。通過調動整合不同部門、業務線的資源，甚至成立獨立部門，基于系統性協作推動改革實踐。以績效體系重構革新利益分配機制，是推進客流數字化必不可少的環節。KPI（關鍵績效指標）的設計要考慮納入私域化用戶積累、線上線下協同等指標，系統性衡量數字化改革的成果。涉及加盟商的企業，還要在組織層面上解決加盟商的顧慮，比如通過示范打樣，讓加盟商感知到數字化帶來的實際好處和價值，再進一步推廣到所有加盟商中，與總部實施數字化改革的動作統一。

客流數字化是商業模式的進化和企業戰略的升級，是從“單店盈利”到“單店+單客持續盈利”的變革。面對轉型中的技術、認知和組織問題，需要有長線的眼光和終局的思維，有整體重塑的決心和魄力。率先實現線下客流數字化程度追平電商的企業，方能在零售數字化的賽道上領先對手，贏得全渠道融通運營“最終戰場”的入場券。

03 “可規模化復制”的門店數字化解決方案是關鍵

據說，每年有超過 2 億的消費者，走進名創優品 4000 家門店選購商品，這一數據比不少電商品牌的顧客還要多。將看似普通的“十元小商品”零售，做成營收超百億的跨國生意，名創優品的“魔力”，不僅在于極致的供應鏈能力和出色的產品設計，也在于智慧門店的升級，它實現了規模化復制，從而走在了行業前列。

名創優品所處的日用百貨行業，本身是個低毛利的紅海市場，再加上近些年電商的沖擊，想要脫穎而出，是對品牌全方位管理能力的重大考驗。其中，門店運營能力是尤為重要的一環。對于名創優品而言，4000 家門店既是競爭優勢，也是運營壓力。一個微小的效率提升，會帶來數千倍的效益回報，而一個細小的成本增加，也同樣會被放大數千倍。

如何持續提高門店運營效率，在保持毛利的前提下實現業績增長和規模化擴張，是名創優品，同時也是很多實體門店當下面臨的核心挑戰。這意味著，不僅要尋求單店的效率提升，更要尋找能夠匹配自身的增速、“可規模化復制”的門店數字化解決方案。

在近期馬化騰親自推薦的《超級連接》一書中便總結了名創優品線下門店智慧升級的具體實戰案例：

具體而言，名創優品的門店數字化升級，要解決的是線下門店經營的三個難題：

第一，實現客流數字化，積累和識別線下消費者；

第二，基于掌握的數字化用戶，優化門店的運營模式和產品；

第三，通過數字化工具，降低企業內部的管理成本。

其中，實現客流數字化，是解決后兩大難題的基礎能力。名創優品首席技術官（CTO）馬玉濤一直強調數字化用戶在零售行業的重要性，“實現數字化用戶就是讓‘人’在線，同時將其與‘貨’和‘場’建立連接”。識別和理解消費者，不僅是名創優品繼續擴張、保持競爭優勢的必要條件，也是進一步實現“貨”與“場”在線與連接的前提。

為此，名創優品在2019年進行大規模智慧零售升級，在 900 余家門店中落地“優 Mall”產品。借助 Re-ID 等技術，實現門店客流數字化的同時，幫助企業提高管理效率，降低運營成本。通過“優 Mall”產品的技術支持，結合微信支付、小程序等工具，提高對進店客流情況的掌握，把線下客流在線化，形成私域用戶池，以此作為二次溝通和觸達的基礎。

馬玉濤曾經算過一筆賬，“每年有 2 億人走進名創優品店內消費，但同樣是 2 億消費者，在線上產生的 GMV（網站成交金額）顯然高于線下。因為線上的用戶是數字化的，可以隨時再次觸達、拉動復購”。但現在，假如門店的2億消費者能實現 50% 數字化，能為企業帶來的數字資產和銷售增量便有了大幅提升的想象空間。

不斷積累的私域用戶池，讓名創優品的門店獲取更為科學的經營依據。比如，“優 Mall”可以依據用戶在店內的活動軌跡，形成門店內部熱力圖，據此門店經營者可以判斷店內哪些區域更吸引顧客，哪些貨架顧客的停留時間更長，進一步對門店的動線設計、產品擺放等進行調優。

又比如，根據周邊客群屬性，門店可以設置不同產品結構。若周邊親子類消費者較多，可以增加玩具類商品的比重；若年輕女性較多，則可以增加彩妝比重等等。通過調整產品結構與客群適配，名創優品門店能夠有針對性地供貨和運營，促進消費頻次的提升。運用小程序、公眾號等數字化觸點，在線對消費者進行二次傳播和觸達，進一步提高門店的復購率，實現坪效提升。

除了“增效”之外，名創優品也不斷提升管理效率，降低成本，這主要體現在總部對加盟門店的管理優化上。以最基本的巡店工作為例，一支巡店工作組每天只能巡店 2~3 家，總部要完成全國2000 余家門店的巡店工作，往往需要數月時間。如果要監測具體店員的在崗工作情況等更多細節，則需耗費更高的管理成本。通過“優Mall”，名創優品實現了門店店員的“在線化”管理。全國各地門店的員工在崗情況在線同步到總部，巡店的工作可以在線進行，及時對異常行為進行約束和管理，巡店與督導的效率也隨之大大提升。

為解決類似的門店管理問題，名創優品還有許多嘗試，比如建立黑名單防盜竊貨損，用數據分析決策、收銀方式等等。對于單一門店來講，這些嘗試或許只能每月降低數百元成本，但放眼到數千家加盟門店的整體運營管理，每年則可節省上千萬元。

一般而言，短時間內將優 Mall 系統落地 900 多家門店并非易事。這不僅是技術問題，還涉及門店硬件設施改造、軟件系統學習等方面；這同時也是管理問題，要推動門店店長和員工去理解并執行。不過，對于以輕資產、加盟模式為主的名創優品而言，在規模化復制上有著自己的優勢。加盟商是以財務投資為主，不直接負責門店的經營，總部對門店的經營管控力相對更強。這樣的模式，讓名創優品能夠將智慧門店的升級方案更快速地貫徹下去。

名創優品智慧門店升級為業界提供了參考范例：

第一步，先提升客流數字化的程度，形成可分析、可洞察的私域用戶池；第二步，在線運營私域用戶池，與消費者建立二次溝通和觸達機制，實現最大化的“開源”的可能性；第三步，選擇簡單高效的數字化工具，將單店的成功復制到更多門店，形成規模化效應，節省更多的經營成本。名創優品的智慧零售系統如圖所示。

名創優品智慧零售系統示意圖

這次規模化的數字化升級，其實背后還蘊含著名創優品更大的野心：通過“科技名創”戰略——利用數字化技術提升公司效率和消費者購物體驗，助力品牌的全球化擴張。

馬玉濤解釋了這一戰略背后的動機：“如果仍像國內一樣，用人的方式，去管理海外 90 個國家和地區的市場，顯然不堪重負。所以，我們就把好的模式、流程和方法論等，通過技術手段沉淀下來，再進行全球化推廣。”在數字化推力的放大效應下，名創優品或許就不用向海外增派大量人才，也能夠保持在全球化市場的快速擴張，實現“百國千億萬店”的目標。

本文整理自《超級連接：用戶驅動的零售新增長》騰訊智慧零售著和《名創優品沒有秘密》杜博奇著，中信出版集團出版，版權歸作者及本書所有，轉載請務必注明作者及作品出處。

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