2018年7月27日-28日，由投資家網主辦、中國科技金融促進會風險投資專業委員會、深圳市創業投資同業公會、深圳市企業戰略并購促進會聯合主辦的“投資家網·2018中國基金合伙人（GPLP）峰會”在深圳福田香格里拉大酒店隆重舉行，本次峰會以“大浪淘沙”為主題，深度剖析股權投資全新業態，并廣邀各地政府領導、500+投資同行、500+FOFS、財富管理機構、上市公司以及1000余位商界精英齊聚一堂，圍繞GP與LP當下最關注的熱點話題進行了深度交流與探討。

在下午分會場二專場論壇中，博將資本管理合伙人徐立新作為專場主席，華映湘江基金管理合伙人王偉、德同資本合伙人張湘寧、信中利資本合伙人張潔、東方富海合伙人陳華偉作為圓桌嘉賓，共同探討“投后管理，企業價值的挖掘機”。

以下為演講實錄：

整理 l 于寒 

來源 l 投資家網（ID：touzijias）

一、投后管理，各有千秋

專場主席徐立新：大家好！投后管理是投資中一個很重要的環節，今天我們專門來談一談投后管理。首先請各位嘉賓先介紹一下自己和所在的機構以及各自機構在投后管理這塊的主要特點。

王偉：大家好，我叫王偉，來自華映資本。華映資本是2008年成立的專注于TMT和文化產業的基金管理公司。到目前為止，我們已經投資超過150家企業，主要集中在文化娛樂、消費升級、金融科技以及數據服務4個領域。

說到投后管理，華映資本內部有一支8個人的專職投后管理團隊，投后管理工作是點、線、面相結合的模式。

先說“面”，華映資本會體系化、系統化地去收集被投資企業的數據進行分析，及時發現被投企業經營過程中的機會和風險。另外我們會針對企業運營過程中的一些共性的需求，給企業提供增值服務。

“線”，華映資本的投資策略是布局性的投資。我們投資的企業基本上集中在4個領域里面，這些企業之間協同性也比較強。我們會根據領域、階段或者上下游的關系把相關企業串聯在一起，促進互相之間合作、資源共享、重組整合，這樣就會達到1+1＞2的效果。

“點”，我們會根據被投資企業不同的領域、不同的階段，不同的訴求，定制投后管理的方案，比如說對一些早期的項目，在這些項目的團隊和模式方面，華映資本會給予更多的支持。對于后期項目，我們在財務和資本化方面會更多的進行關注。

張潔：我是張潔，來自信中利資本。1999年我們汪潮涌總成立了信中利資本，開始做私募股權投資。早期信中利資本主要還是以美元基金為主題進行PE投資。2009年開始專注于人民幣的投資，2015信中利資本在新三板掛牌。2016年信中利資本收購了一家上市公司，形成了投資和產業并購雙輪驅動的產業模式。

從信中利資本投資的范圍來說，我們的范圍非常廣泛，現在有30多支基金，在三大三高三新方面都有很廣泛的布局。從項目的階段來說，我們布局的也非常豐富，有早期的天使輪、A輪的，也有VC和PreIPO階段的項目。從投資區域和角度來說，信中利資本有專注于國內的投資團隊，我們在歐洲和美國也有我們的投資團隊。在歐美區域也會有一些技術領先型的早期項目，我們會非常關注。這些項目在未來市場拓展的時候，我們也會把它引入到國內市場和一些有市場資源的企業進行合作。

所以從信中利資本整體投資項目的角度來說，項目的數量非常龐大，我們也有近200多家企業作為被投管理的項目。所以我們組建了一個專業的投后管理的團隊，目前是7個人。核心的目的都是圍繞著被投企業的增值和價值的實現，最后能夠讓我們實現增值退出。

所以從我們投資管理的特色來講，信中利資本也想跟我們的企業家形成合作伙伴式的共同成長模式，互相之間非常的信任。大家都知道在投資方面最大的風險來自于信息不對稱，怎么樣消除呢？要靠人心，在長時間的相處過程當中，互相彼此了解、信任，讓企業在碰到問題的時候第一時間會來找我們。所以有很多LP來信中利資本盡調的時候，他們經常會問我一個問題，作為一個財務投資人，你們怎么讓被投企業跟你說實話，我覺得我剛剛所說的信任就是我們在投后管理中比較重要的點。

第二，因為信中利資本所投的各個生命周期的項目都有，所以我們是要長期與這些項目一同去成長的。因此，所以在進行投后管理時，信中利資本不僅關注被投企業的價格問題，更關注企業的價值問題。因為只有企業的價值最終能夠實現，無論是以二級市場的退出通道還是其它渠道，我們都會有很好的方式方法來實現。

所以在投后管理的過程中，雖然我們投后整個部門的時間也不是非常長，我們形成了自己一套的打法，主要目的是希望幫助我們投前的團隊能夠把這些項目管理好，最后實現資金價值的增值，然后回饋我們的LP。這基本上就是我們信中利資本所投項目、投后管理方式的簡單介紹。

張湘寧：我是德同資本的張湘寧，德同資本是1999年由我們兩位最主要的合伙人成立的，之前也是一支主要以美元資金為主的VC、PE基金。2008年我們有了自己的人民幣基金，到目前為止，德同資本一共成立了3期的人民幣基金，管理的基金超過100億人民幣。在我們這3期基金里，我們主要聚焦于先進制造、節能環保、消費升級以及醫療健康這幾個比較大的板塊。截至目前，德同資本投資的項目已經超過100個。

在德同資本投后管理方面，基本上是由投資團隊和投后團隊共同完成的，因此我們也有一支專門的投后團隊。在我們投后管理方面，除了一些常規的投后交流的方法和手段以外，我們會定期的把我們行業內的一些已投企業，以沙龍或以論壇的形式定期進行一些行業的交流，比如以峰會的方式進行，這也漸漸形成了德同資本的特色。

我們理解投后管理應該分為兩方面，一方面投后主要指與被投企業共同成長，就是剛剛我所說的以峰會模式交流探討。另一方面，德同資本的一些被投企業有后續融資的需求，這方面我們會更多在法律、財務以及在未來融資渠道、融資伙伴，包括上市這方面，為被投企業提供一些幫助。

陳華偉：大家好，我是東方富海的陳華偉，東方富海是深圳本土的一個人民幣基金，2006年成立，現在管理基金規模200億，管理了40支基金，已經投了300多家項目，也退出了80多個項目?？傮w來講，要進行投后管理的項目也確實比較多。所以對我們來講，投后管理是非常重要的環節。

東方富海最早在2012年提出來的戰略口號就是“基金專業化、服務平臺化”。我們基金專業化分為TMT、節能環保、醫療、新材料方向。，我主要是負責醫療基金的。在投后管理方面，東方富海提出來的口號是服務平臺化，東方富海打造了一個比較大的增值服務平臺，我們有一個會計咨詢公司，主要幫我們被投的企業做規范性服務。

我們有并購基金，還有一個小貸公司，，主要對我們自己的被投企業做一些短期的現金流拆解方面的服務。我們還有國際交流中心，專門從國外的技術、項目往國外做引進，包括對接到我們被投的一些項目中去。

東方富海還有企業家的培訓班，是不對外招生的，只對我們被投的企業招生，我們提了一個口號：“讓CEO懂財務，讓CFO懂戰略”。再加上東方富海本身自有的一些部門，包括風控、秘書處，會做一些具體的工作，包括上市、政府服務等各方面的投后管理工作。所以總體來講，跟被投企業關系還是比較好的。但是投后工作確實是非常繁重的一部分，所以我也想跟大家來探討一下有沒有更好的解決辦法。

專場主席徐立新：主辦方很用心，邀請的嘉賓中有本土機構也有外資機構，德同資本有人民幣基金，也有美元基金，信中利資本除在國內投資外還在歐美都有布局，華映資本、東方富海也做到了很大的規模，在投后管理上也各自有各自的打法。

我是徐立新，來自博將資本，是總部在杭州的一家投資機構，目前管理50多億人民幣的基金，主要關注互聯網、新材料、先進制造、人工智能、大數據等領域的機會。

在投后方面，博將資本創始人羅闐先生有一個說法，博將資本要從投資人的角色轉化成一個企業全方位的服務者，當好企業的服務者這就是我們投后管理的策略、我們的原則。譬如有些企業發展中需要招募一些高端管理人員，我們就有獵頭服務同事去幫他們找。有些企業在異地拓展業務希望對接當地資源，我們就發動公司同事盡力去幫他們落實；有些企業在業務進程中有一些小問題，或者發展有些不順暢，戰略上有些疑慮，我們也會盡可能提供專業化的意見去幫他解憂。因為我們集團團隊比較大，有幾百人，人多力量大；對我們來說，把自己定為一個企業的全方位的服務者，不要報酬，盡可能地去做一些力所能及的、增值的服務，這是博將在投后上的做法。

首先第一問題，想請教各位嘉賓，你們的基金在投后管理方面的原則是什么，在做管理的時候碰到哪些問題？在進行投后管理時，是否會有一些創業者讓你頭痛？大家在實踐中有哪些心得和體會？

二、只幫忙不添亂

王偉：投后管理的工作其實壓力還是很大的，事情又多又雜，而且投后管理團隊經常會遇到一些棘手的問題。從基金的角度來說，不僅要保障企業的發展，還要考慮基金未來的退出和收益。所以投后的管理團隊既要發現風險、控制風險，還要充分跟企業進行交流，了解企業需求，為企業提供系列的增值服務，這樣對整個投后管理的團隊要求是非常高的。投后管理團隊的工作對基金的最終收益起著至關重要的作用。

從企業的角度來說，創業者有一些共性的需求，但更多的是個性化的訴求。所以我們經常會跟企業家去溝通，看如何能夠更好地去幫助企業的發展。當然偶爾也會遇到創業者對投資者投后管理工作有一些警惕的心態，遇到這種情況，我們主要還是要跟創業者深入地交流、溝通，讓他們了解我們的立場和原則，其實最終大家的目標是一致的，互相理解，共同去解決問題。

在投后管理的原則上，華映資本主張給創業者幫忙，但不添亂，我們尊重每一位創業者，盡我們力所能及去提供增值服務。

張潔：我認為投后管理分成兩個層面的事情，第一是關注人，后面才是管好事，因為我們知道所有的事情都是人做的，我們投后管理如果對創始人、創始團隊沒有一個基本的判斷，就很難去判斷這個項目未來發展的方向，以及有沒有可能會跳到某些坑里。因為我們投前團隊與整個創業項目前期的接觸最多一年就簽協議、打款了。在這個過程中，每個創始團隊都會把最好的一面呈現給投資人，因為如果他表現不好，就拿不到錢。

但是等拿完錢之后，就要看創始人的情商了。有些創始人情商很好，會掩蓋自己的一些缺陷，有些創始人情商很差，可能見到我們投后團隊，就能看出來他的真實想法、以及我們以前不知道的缺點。在投后管理長期的交往過程中，比如收報表，這些細小的地方，都能看出創始人對投資人的尊重，包括企業團隊做事情的質量是否是很高，是否是一個訓練有素的團隊。其實被投企業是在我們投后管理過程中不斷去認知的。所以我們投后管理最重要的作用是防范風險。

第一是人的風險，因此在整個投后的過程中，一方面深刻地去了解這個團隊，第二能否讓被投企業與我們的價值觀相同。

第二是管事，信中利資本也有三個原則，第一要有預見性，我們要管理那么多項目，我們不可能說每個項目都精雕細琢，我們要抓共性問題。今年，當我們在募資的時候，第一個想到是今年一級市場的融資非常困難。那么在這樣的情況下，我們就推測企業今年融資會非常困難，這時我們就覺得要幫企業家去調整融資的策略，比如幫助他們爭取債權的資金等；第二，投后管理事無巨細，企業的需求也五花八門，因此要有一個全面性的原則幫助企業對接好多方面的資源；第三，重要性及適當性的原則，因為每個企業都有各種各樣的問題，并且在不同的發展階段，問題的重要點是不一樣的。因為我們在投后管理的時候，也不能眉毛胡子一把抓，分清重要和不重要，適當管理。

專場主席徐立新：再請教一下張總，您剛剛說在歐洲和美國信中利資本也有投資，怎么管理這些位于國外的企業呢？

張潔：這個是非常好的一個問題，因為我們信中利整個投后管理系統是一個矩陣式的管理模式，我們負責投前的同事也要管，負責投后的同事也要管。他們更多是居于產業方面的研究，以及對競爭對手的了解。

我們建立起了一套方法論，一套可持續、可運作的操作機制，所以國外部分可以運用我們的一套機制，授權給當地的團隊，讓他們來做。比如說我們也有每年的信中利大家庭聚會，會把歐美的項目帶過來，跟我們的企業進行交流。甚至我們與地方政府在共建一些資本的平臺落地時，歐美方面也會來參加。今年在坪山舉辦了我們的信中利大會，硅谷的2個項目就由我們的合伙人帶了過來，與當地政府進行交流，他們非常歡迎，希望他們的項目在坪山落地。

張湘寧：從整個項目的周期來看，我們德同資本投資時大概半年到一年，其實更長的時間都是要跟著被投企業一起走下去。從投后的時間上來講，在德同資本整個項目的周期里面占的比例還是比較大的。我們基本上是投資團隊和投后團隊一起來參與，共同來做的。

剛才張總講的很值得我借鑒。在投后管理上，管理什么樣的被投企業我們會遇到困難呢。我覺得有契約精神的被投企業、有契約精神的創始人，我們的投后都做得都很好。我們是作為被投企業的小股東，如果在投后管理過程中，碰到由于市場或者是由于外部環境帶來的一些變化，可能是意料之中的，某種程度是不可避免的。但是在挑選合適的被投企業的時候，我很認同剛剛張總所講的三點原則，此外我認為還要有契約精神，要按照契約精神進行。只有這樣，才能同心協力，把所有的力量都集中在一起，來幫助企業更好地走向未來。

專場主席徐立新：投后管理方面，張總提出的契約精神是一個很重要的原則。我做了十幾年的投資，實事求是地講，國內不管是投資機構，還是企業家，在契約精神上，我們的重視都不夠，因為中國是一個講人情的國家。當然，在履約上有些企業家做得非常棒，我們要大力提倡契約精神。

陳華偉：其實我一直有一個觀點，我覺得不應該叫投后管理，應該叫投后服務，投資人投完項目以后有的是處于弱勢地位的，不要想著投資人投完以后特別強勢，有時候甲方乙方位置顛倒過來了。

我們主張的口號是幫忙幫忙再幫忙，這是我們的投后管理原則。幫忙不添亂，能夠提供的服務：一是資本層面的服務，另外一方面是業務層面上的服務?；旧细煌镀髽I之間我們也是全方位的服務，包括招人、探討發展戰略、對接政府資源，甚至有些企業在融資的BP都是我們親手去幫忙修訂。

東方富海還有一個投后管理的原則，叫：“誰的孩子誰養”。即投資項目的項目負責人也是這個項目投后管理的負責人，我認為如果一開始投項目時，項目的項目方在溝通上與我們出現比較大的溝通障礙，很多理念不一致，沒有一個很好的溝通機制等，基本上這個項目我是不會硬投的，強扭的瓜不甜。

有些企業家善于接受別人的建議基本上是會成功的，有些企業的創始人或團隊總是覺得自己特別牛，不聽建議，最后沒有按照規范化的操作去做，往往我們是不會投的。

專場主席徐立新：投資人給你投了錢，有些勸說一定是為你好，結果有些項目創始人后期變得膨脹，不太愿意接受投資者的意見。

投后管理有很多事情，我們投后管理的基本做法是：投資之前可以吵架，拍桌子瞪眼，全方面懷疑，但是投后對于創業者的工作，我們要充分信賴全面支持。我們的項目經理主要負責平時溝通，但是對企業的服務是我們全員的職責，CEO是最大的服務員，全體博將同仁都是企業的服務者。

王偉：投后管理有兩個基本訴求，一是風險的管理，另外就是給企業提供增值服務。從風險管理的角度，要求我們的投后團隊及時收集企業的信息，了解企業運營的情況，及時發現問題，防范和控制風險，這個工作宜細不宜粗，做得越細越好。

增值服務是我們投后管理最重視的事情。我們會把我們投后的精力主要集中在企業發展中核心和重大的問題，這樣我們的投后管理的投入才能夠對企業發展產生顯著作用和價值。這兩方面結合起來，投后管理的度的把握會比較好一些。

三、投后管理是一門藝術

專場主席徐立新：各位嘉賓對投后管理的理解非常深，非常專業。接下來我想請教另外一個問題，就是作為一個投資機構，對于所投資的企業的增值服務或者說管理上如何把握一個度。

張潔：我認為關于管理多少是一個藝術，這個度是非常難把握的。我曾經看過一篇文章，是沈南鵬沈總打的比方，我覺得這個比方非常妥貼。他說創始人是開車握方向盤的，我們投資人是拿著地圖幫他一塊兒參謀的。

首先要看去哪里，這是戰略問題，當目的地選定之后我們要做什么，條條大道通羅馬，哪一條路最適合現在的市場環境和團隊特點，這其實就是選擇的問題。

當路徑選擇好之后，還有一個速度和時間的把握問題，太慢你就錯失了窗口期，太快可能糧草兵馬就跟不上。還有創始團隊開車時注意力關注在他的賽道，對大環境的變化沒有我們敏感，這時我們對國內玩經濟環境的變化和國內資本市場變化的認知就可以彌補團隊在這方面的不足。

具體到落實的時候，因為我們是圍繞著企業的價值實現來做的，那么當戰略目標設定好之后，我們會跟整個的團隊去進行一些戰略目標的分解，分解好之后其實就會落到企業3-5年的預算。所以在這個階段，我們是會跟這個團隊進行一個非常深入的交流和溝通，去搭建預算的框架，最后形成我們可以執行的預算。預算完成之后，我們就必須做好每個季度的分析、跟蹤，看跟我們原先預想的東西有沒有較大的差異，差異產生的原因在哪里，可控的還是不可控的。

隨著企業不斷成長越來越成熟，我們希望他在戰術層面依賴我們的東西越來越少，因為他需要建立自己的一個很強的職能部門團隊來支撐他企業的發展，我們主要精力在于幫助他補充資源。這樣就形成了我們到底管哪些、哪些不管的界定，通過這樣的界定，我們可以和創始團隊形成一個非?；パa有效的共同成長模式。

專場主席徐立新：戰略級的目標定好，則戰術級的任務共同來推進，一些增值的可以做的可以管，能做到的，盡力去做，非常值得我們好好學習。

張湘寧：我理解管理的度，應該是分為有形和無形兩種，有形的是什么呢？因為我們投資一個企業，在這個企業的影響力是不一樣的。有些企業可能投資進去以后占的股份比例比較大，有些可能還會有董事會的席位等。我覺得這可能是投后管理的一個有形的度，無形是機構與企業家之間的交流。

不添亂也是我們的原則，關于企業重要的一些判斷方面，我們盡量做到不去想影響被投企業的判斷。我認為某些真理可能掌握在少數人手里，既然我們投了被投企業，就要充分相信自己的判斷。在風控方面，我可能更希望創始人能夠聽勸，因為這方面我們更有經驗，也有一些過往的案例可以分享。

投后管理非常講究藝術，也講究情商，所以我們對于不同的企業、不同的行業、企業所處的不同階段我們都有不同的投后管理的想法和思路。

專場主席徐立新：有形和無形這個觀點非常棒，無形就是怎么成為一個好朋友，能夠交心，能夠長期地跟蹤下去，提供一些增值服務。我基本上是贊同德同資本張總的意見，在戰略上不干預他，創始人是一個畫家，我們投資人就是一個欣賞者。

陳華偉：東方富海的風格是幫忙幫忙再幫忙。第一，我覺得投資人要有一個非常清晰的認知，就是我們是投資人，不是創業者。經常會看到有些投資人自己去做企業管理，這是我特別害怕的。我們投的項目分為各種階段，有早期項目、成熟期的項目，早期項目關注點是成長性，成熟期的項目更多地是關注資本市場的一些運作層面的工作，怎么幫它走向資本市場。這個度的把握在于我們千萬不要自己跳進去做，因為有些強勢的投資人就會這樣做。東方富海現在投了300多家公司，醫療團隊投了30多家公司，我只有七八個人，如果這樣做根本是管不過來的；

第二，自己跳進去被投企業做管理以后，經常會跟企業造成各種各樣的矛盾。因此投資人要有一個清晰的認識，如果把握不好度，最后可能投后服務與創始人變成了仇人。

專場主席徐立新：投后管理是一門藝術，要把握好度。最后請各位嘉賓用一句話總結一下投后管理。

王偉：真正熱愛才能做好投后管理。

張潔：我希望成就別人，也成就自己。

張湘寧：我認為投后管理還是要有服務精神。

陳華偉：我覺得好的投資是不需要進行投后管理的，但是做到這條挺難的。

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