5月10日，長(zhǎng)和集團(tuán)主席李嘉誠(chéng)現(xiàn)身長(zhǎng)和系股東大會(huì)，如約卸任集團(tuán)主席轉(zhuǎn)任顧問一職，而規(guī)模千億美元的“長(zhǎng)和帝國(guó)”由其長(zhǎng)子李澤鉅接手，他將擔(dān)任集團(tuán)新一任主席。

九十歲的李嘉誠(chéng)正式交權(quán)步入退休，香港近70年的“超人時(shí)代”宣告結(jié)束。

多年來，李嘉誠(chéng)退而不休的傳聞不斷。直到今年3月16日，長(zhǎng)和系年度業(yè)績(jī)會(huì)上李嘉誠(chéng)宣布退休，當(dāng)天，長(zhǎng)和系發(fā)布李嘉誠(chéng)個(gè)人簽署的公告：“本人決定于應(yīng)屆股東周年大會(huì)后退下公司主席之位，并辭任公司執(zhí)行董事。”

如今，李嘉誠(chéng)在股東大會(huì)上如約退居二線。這位老人在退休當(dāng)天早晨，向蹲守家門口的一眾媒體表示：“感到開心，自己十二歲工作，已經(jīng)數(shù)十年，今日心情與平日沒有分別，對(duì)長(zhǎng)子李澤鉅接任主席很有信心。”

在香港，財(cái)富滔天的李家聲名顯赫，長(zhǎng)和系旗下?lián)碛虚L(zhǎng)江實(shí)業(yè)、和記黃埔、長(zhǎng)江基業(yè)、電能實(shí)業(yè)四大旗艦品牌，產(chǎn)業(yè)涉及通信、基建、港口、石油、零售各個(gè)領(lǐng)域。而李家的基業(yè)長(zhǎng)青，離不開李澤鉅兄弟與父親的配合無間。

從最早的長(zhǎng)江塑膠到長(zhǎng)江地產(chǎn)，從收購赫斯基能源到“買下英國(guó)”，李氏父子在幾十年風(fēng)云激蕩的歲月中，通過兼收并購攫取無數(shù)財(cái)富，在商界勾勒出一幅宏偉藍(lán)圖。

01

70年商海浮沉

李嘉誠(chéng)在戰(zhàn)火紛飛的亂世中來到香港，顛沛流離中不忘學(xué)習(xí)。上世紀(jì)50年代，李創(chuàng)辦長(zhǎng)江塑膠廠開始實(shí)業(yè)之路。1965年香港金融危機(jī)爆發(fā)，房市暴跌，李嘉誠(chéng)大舉掃貨，并進(jìn)入房地產(chǎn)領(lǐng)域，后來超越英商置地成為香港最大地產(chǎn)企業(yè)。

而這只是一個(gè)開始，在日后的歲月里，李通過多次狠毒的投資眼光一步步將長(zhǎng)和系推向財(cái)富巔峰。

1986年，李嘉誠(chéng)瞄準(zhǔn)了以加拿大為基地的能源公司赫斯基，控股95%后將其在多倫多證交所上市。這次交易也成為他投資生涯中最偉大的投資之一。1997年香港回歸，動(dòng)蕩局勢(shì)中臺(tái)資、英資相繼撤離，港人大舉拋售房產(chǎn)，李嘉誠(chéng)逆勢(shì)而為抄底香港資產(chǎn)，讓他大賺特賺。1998年時(shí)，李已經(jīng)是香港首富。

投資向來精準(zhǔn)的李嘉誠(chéng)，同樣把握住了中國(guó)改革開放后內(nèi)地的無限商機(jī)。內(nèi)地房地產(chǎn)起航時(shí)，他舉集團(tuán)之力大筆買入內(nèi)地資產(chǎn)，成為北上香港企業(yè)家中完美把握內(nèi)地機(jī)遇的一位。2010年前后，內(nèi)地房?jī)r(jià)暴漲，李嘉誠(chéng)帶領(lǐng)長(zhǎng)和系套現(xiàn)資產(chǎn)，并抄底歐洲，以90.3億美元、38.7億美元收購英國(guó)電網(wǎng)、水務(wù)業(yè)務(wù)，后累計(jì)投資英國(guó)4000億港元，被外媒戲稱“買下英國(guó)”。

在李嘉誠(chéng)開掛的人生中，他的兒子李澤鉅起到相得益彰的作用。李氏兄弟幼時(shí)就被父親拉倒董事會(huì)議上旁聽，以達(dá)耳濡目染之效。后來，低調(diào)謙虛的李澤鉅按父親意愿攻讀土木工程學(xué)。

1992年，李嘉誠(chéng)讓李澤鉅進(jìn)入了匯豐銀行董事局，長(zhǎng)子接班初露端倪。1996年李澤鉅?zhēng)烷L(zhǎng)和系分拆長(zhǎng)江基建上市，立下超額認(rèn)購25倍的功勞，李嘉誠(chéng)稱“可以打90多分，如果不是我的兒子，給他滿分”。此后，這位接班人開始自己的掌權(quán)表演之路。

2000年，李澤鉅擊退美國(guó)資金，以38億港元買入加拿大航空31%股權(quán)，這是李家第一次涉足航空業(yè)并大獲成功。而此后在李家套現(xiàn)亞洲抄底歐洲一站中，李澤鉅起了主導(dǎo)作用。

5月10日股東大會(huì)上，李嘉誠(chéng)表示，將會(huì)選擇合適的時(shí)機(jī)繼續(xù)增持長(zhǎng)和系股份。同時(shí)要求接班人李澤鉅，努力為股東爭(zhēng)取好的業(yè)績(jī)，而且要“正正當(dāng)當(dāng)”，對(duì)得起社會(huì)、對(duì)得起股東。正如李嘉誠(chéng)所言，他可以對(duì)接班人十分放心。而在太子位上陪跑多年的李澤鉅，也終于可以迎來新的時(shí)代。

縱觀李嘉誠(chéng)的多次經(jīng)典投資，抄底、遠(yuǎn)見是其濃郁的特色。那么，這段傳奇人生有何恪守的信條，他又有何獨(dú)特經(jīng)營(yíng)之道？

02

多年不敗的秘訣

90%的時(shí)間考慮失敗：

在風(fēng)和日麗的時(shí)候，你駕船離開港口，你要先想到萬一遇到臺(tái)風(fēng)怎么應(yīng)付。有臺(tái)風(fēng)來襲，在風(fēng)暴還沒有離開之前，你怎么辦？

我會(huì)不停研究每個(gè)項(xiàng)目要面對(duì)可能發(fā)生的壞情況下出現(xiàn)的問題，所以往往花90%考慮失敗。就是因?yàn)檫@樣，這么多年來，自從1950年到今天，長(zhǎng)江實(shí)業(yè)并沒有碰到貸款緊張，從來沒有。

你一定要先想到失敗，因?yàn)槌晒Φ男Ч?00%或50%，差別根本不是太重要，但如果一小漏洞不及早修補(bǔ)，可能帶給企業(yè)極大的損害。所以當(dāng)一個(gè)項(xiàng)目發(fā)生虧蝕問題時(shí)，即使所涉金額不大，我也會(huì)和有關(guān)部門商量解決問題，所付出的時(shí)間和以倍數(shù)計(jì)的精神都是遠(yuǎn)遠(yuǎn)超乎比例的。

一個(gè)機(jī)械手表，只要其中一個(gè)齒輪有弱點(diǎn)，你這個(gè)表就會(huì)停頓。一家公司也是，一個(gè)機(jī)構(gòu)只要有一個(gè)毛病，就可能失敗。了解細(xì)節(jié)，經(jīng)常能在事前防御危機(jī)的發(fā)生。現(xiàn)金流、公司負(fù)債的百分比是我一貫最注重的環(huán)節(jié)，是任何公司的重要健康指標(biāo)。任何發(fā)展中的業(yè)務(wù)，一定要讓業(yè)績(jī)達(dá)致正數(shù)的現(xiàn)金流。

企業(yè)家要學(xué)會(huì)自我管理：

我常問自己，是想當(dāng)團(tuán)隊(duì)的老板還是領(lǐng)袖？一般而言，做老板簡(jiǎn)單得多，你的權(quán)力主要來自你地位之便，這可來自上天的緣分或憑你的努力和專業(yè)的知識(shí)。做領(lǐng)袖較為復(fù)雜，你的力量源自人性的魅力和號(hào)召力。要做一個(gè)成功的管理者，態(tài)度與能力一樣重要。

領(lǐng)袖領(lǐng)導(dǎo)眾人，促動(dòng)別人自覺甘心賣力；老板只懂支配眾人，讓別人感到渺小。想當(dāng)好的管理者，首要任務(wù)是知道自我管理是一重大責(zé)任。在流動(dòng)與變化萬千的世界中，發(fā)現(xiàn)自己是誰，了解自己要成什么模樣，是建立尊嚴(yán)的基礎(chǔ)。我認(rèn)為自我管理是一種靜態(tài)管理，是培養(yǎng)理性力量的基本功，是人把知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)轉(zhuǎn)變?yōu)槟芰Φ拇呋瘎?/p>

人生在不同的階段中，要經(jīng)常反思自問，我有什么心愿？我有沒有面對(duì)恐懼的勇氣？我有信息有機(jī)會(huì)，有沒有使用智慧的心思？你的答案可能因時(shí)、因事、因處境，審時(shí)度勢(shì)而有所不同，但思索是上天恩賜人類捍衛(wèi)命運(yùn)的盾牌，很多人總是把不當(dāng)?shù)淖晕夜芾砼c交厄運(yùn)混為一談，這是很消極無奈和在某一程度上是不負(fù)責(zé)任的人生態(tài)度。

二十二歲我成立公司以后，進(jìn)取奮斗的品德和性格對(duì)我而言層次有所不同，我知道光憑能忍、任勞任怨的毅力已是低循環(huán)過時(shí)的觀念，成功也許沒有既定的方程式，失敗的因子卻顯而易見，建立降低失敗的架構(gòu)，是步向成功的快捷方式。

商業(yè)架構(gòu)的靈活制度要建基于實(shí)事求是、能有自我修正挽回的機(jī)制。不單純是會(huì)計(jì)系統(tǒng)，而是在張力中釋放動(dòng)力，在信任、時(shí)間、能力等等范疇建立不呆板、能隨機(jī)應(yīng)變的制度。我說過企業(yè)應(yīng)在穩(wěn)健中尋找跳躍的進(jìn)步，大標(biāo)題下的小點(diǎn)要包括但不局限于：開源對(duì)節(jié)流、監(jiān)督管治對(duì)創(chuàng)意和授權(quán)、直覺對(duì)科學(xué)觀、知止對(duì)無限發(fā)展等等。

每一個(gè)機(jī)構(gòu)有不同的挑戰(zhàn)，很難有絕對(duì)放諸四海皆準(zhǔn)、皆適用的預(yù)制組件，老實(shí)說我對(duì)很多人云亦云的表面專家的分析是“尊敬有加”，心里有數(shù)，說得俗一點(diǎn)，有時(shí)大家方向都正確，耍的卻是花拳繡腿、姿勢(shì)又不對(duì)。管理者對(duì)自己負(fù)責(zé)的事和身處的組織有深層的體驗(yàn)和理解最為重要。了解細(xì)節(jié)，經(jīng)常能在事前防御危機(jī)的發(fā)生。

合作共贏，以誠(chéng)待人：

做生意要以誠(chéng)待人，不投機(jī)取巧。要首先想對(duì)方的利益，讓合作伙伴分享到足夠的利潤(rùn)，這樣他們才會(huì)給你更多的回報(bào)。你和別人合作，假如你拿七分合理，八分也可以，那我拿六分就可以了。

至于他為什么要跟你合作，得靠你說服他，讓他覺得跟自己合作會(huì)有錢賺。對(duì)顧客許諾的事，無論遇到什么困難，都要千方百計(jì)履行承諾，贏得顧主的信賴，比什么都重要。”

用人最重要看幾方面：第一工作能力，第二對(duì)公司的投入程度，第三可靠程度。如果這三個(gè)條件都是正面，隨著時(shí)間、機(jī)會(huì)一到，便即晉升他。

親人并不一定就是親信。他說假如你用很親的表弟，但如果只是他親而能力有限就重用他，用人唯親的話事業(yè)就會(huì)出問題。一個(gè)跟你共同工作過一段時(shí)間的人，你覺得他的人生方向，對(duì)你的感情都是正面的，你交給他的每一項(xiàng)重要的工作，他都會(huì)做，這個(gè)人才可以做你的親信。

同時(shí)，要對(duì)人真誠(chéng)。如果沒有那么多人替我辦事，我就是有三頭六臂，也沒有辦法應(yīng)付那么多的事情，所以成功的關(guān)鍵是要有人能夠幫助你，樂意跟你工作。

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