11月14日，海信集團旗下上市公司海信電器股份有限公司與東芝株式會社在東京聯(lián)合宣布：東芝映像解決方案公司股權(quán)的95%正式轉(zhuǎn)讓海信，轉(zhuǎn)讓完成后，海信電器將享有東芝電視產(chǎn)品、品牌、運營服務(wù)等一攬子業(yè)務(wù)，并擁有東芝電視全球40年品牌授權(quán)。該項股權(quán)轉(zhuǎn)讓金額暫計為129億日元，預(yù)期將于18年2月底完成交割。

至此，一個142歲的日本老企業(yè)在嘩然中敲響了自己的“喪鐘”。

01、昔日輝煌

在很長一段時間里，東芝一直是“日本制造”的代表，畢竟日本的第一個電燈泡、第一臺洗衣機、第一臺冰箱，都誕生于東芝的車間。甚至現(xiàn)在被炒的火熱的AI機器人的前身機械智能機器人，在200年前就出現(xiàn)在了東芝創(chuàng)始人田中久重的辦公室里。

田中久重是日本江戶時代末期至明治時代初期的著名發(fā)明家，被稱為日本“愛迪生”。明治維新后以75歲高齡上京，在東京創(chuàng)立芝浦電氣工業(yè)會社(現(xiàn)在的東芝)。

這款田中久重先生在其20多歲時所創(chuàng)造的射箭童子，面部勾繪得栩栩如生。

久重的射箭童子通過滑輪組，繩線和轉(zhuǎn)向凸輪進行移動，且通過10根線繩的控制，能夠進行拔箭、搭弦、對靶、射箭等一系列動作。

但更值得贊嘆的是，田中久重將工藝和表演藝術(shù)完美地結(jié)合起來：他在箭筒里添加了一支無羽毛的箭，巧妙地“安排”玩偶不時地出差錯，從而提高了娛樂性與觀賞性。

這一創(chuàng)造于江戶時代的機械人偶的巔峰之作被認為是日本機器人的起源，在2013年入選為日本機械遺產(chǎn)。更為神奇的是，這款200歲高齡的機械人偶在今天仍可正常運行。

到了信息時代，東芝更是引領(lǐng)了日本乃至世界科技潮流。2016年，東芝電視銷量仍位居日本市場前三（IHS），因品質(zhì)過硬，備受市場喜愛追捧。

然而，就是這么一家雇了18萬員工、聲名赫赫的巨無霸公司，如今卻說垮就要垮了。

02、誰毀了東芝的百年基業(yè)

事物的發(fā)展都有其規(guī)律性，擁有百年基業(yè)東芝的倒下，并不是一蹴而就的。

美國西屋電氣公司是世界著名的美國電工設(shè)備制造企業(yè)。世界500強企業(yè)，每年營業(yè)額超過百億美元。2006年在日本國內(nèi)核電市場飽和的前提下，東芝迫切的需要打開國外市場，以41.6億美元的高價收購了該公司。

然而天有不測風云，人有禍兮旦福。東芝收購了西屋電氣僅5年，日本福島核泄漏事故的發(fā)生讓核能的推廣愈發(fā)艱難。甚至有些政府選擇縮減發(fā)展核能或完全放棄，轉(zhuǎn)而發(fā)展再生能源，日本國內(nèi)反核聲音也很強烈。東芝也因此損失了9000億日元(約合547.5億人民幣)。

從這件事后，東芝的整個核電業(yè)務(wù)就進入了資不抵債的惡性循環(huán)中。也就是在這時東芝的社長們想出了奇招——財務(wù)造假！

根據(jù)第三方委員會針對造假發(fā)布的調(diào)查會計業(yè)務(wù)違規(guī)報告顯示，2008年度至2014年度的4到12月，東芝虛報利潤總計達到1562億日元(相當于78億人民幣)，相當于稅前利潤的30%。

此后東芝又發(fā)布了2014財年(截至2015年3月)合并財報及2009年3月～2014年12月的財報修訂結(jié)果。受虛報利潤問題等的影響，整個財年的凈虧損額為378億日元(約合人民幣20.2億元)。根據(jù)稅前損益計算，過去財報的利潤減額合計增至2248億日元。另外，2014年整個財年最終虧損378億日元，收益惡化浮出水面。

丑聞曝光后，外界引起一片嘩然，而此時的東芝內(nèi)部管理也雜亂無章，對所有高層進行了大清洗。因此，東芝業(yè)績受到了極大影響，為了抵債自救，東芝將家電業(yè)務(wù)出售給了中國的美的。

割肉抵債的戲碼并不能減慢東芝衰敗的速度，最終這位142歲的“龐然大物”還是敲響了自己的“喪鐘”。

03、企業(yè)文化是企業(yè)的“隱形殺手”

除了自身業(yè)務(wù)以外，東芝的特殊企業(yè)文化也是東芝倒下的“殺手”之一。在東芝企業(yè)文化就像軍隊一樣，下級對上級的命令只能不折不扣地服從。很多人認為，這種“愚忠”的企業(yè)文化害慘了這家企業(yè)。

在日本的眾多企業(yè)中，被公認為最像美國硅谷公司的是索尼，因為索尼的董事會透明度之高是日本企業(yè)中少見的。在日本，大多數(shù)企業(yè)都是以家族式企業(yè)經(jīng)營方式在經(jīng)營的。這些家族企業(yè)公司都有一個明顯的特征，通常都是采用直接投資固定資產(chǎn)，再以固定資產(chǎn)作抵押向銀行貸款以獲取資金，有時還設(shè)立自己的金融公司來進一步降低貸款成本。

所以造就了大部分企業(yè)更強調(diào)的是公司未來的長遠發(fā)展，而對于直接創(chuàng)造利益這件事并不在乎。

在這種長期投資和家族經(jīng)營的文化下，就必須建筑于一個完全誠信的體系，和一個具有超級領(lǐng)導(dǎo)力的人領(lǐng)導(dǎo)。

這種文化有利也有弊，舉個例子，京瓷的稻盛和夫和索尼的盛田昭夫，兩人親如一家。這種關(guān)系讓他們在彼此和公司的低潮、危機時刻堅定地互相扶持，最終取得勝利。

但如今市場競爭激烈，業(yè)績波動性很大。為了使每年度的業(yè)績“看上去很美”，CEO和不少高管會私下掩飾漏洞，或者越來越急功近利。這種強調(diào)的忠誠的企業(yè)文化，會導(dǎo)致越是歷史悠久的企業(yè)，派系越牢不可破，員工開始變得對上司效忠而非公司，更加不可能考慮股東和消費者利益。

所以如今東芝的倒下，也證明了這種企業(yè)文化的諸多弊端。

04、東芝倒下背后對企業(yè)的警示

東芝的教訓(xùn)是慘痛的，沒有轉(zhuǎn)型的緊迫感，往往就在競爭中被淘汰。

對于企業(yè)來說，技術(shù)創(chuàng)新是第一生產(chǎn)力。東芝早期經(jīng)歷了一段較長時間的模仿創(chuàng)新過程，他們不僅從書本上吸取知識，還買來競爭對手的產(chǎn)品進行拆解，對每個部件進行徹底的研究，進而吸收其設(shè)計思想。東芝逐漸意識到，只有掌握了先進的技術(shù)并不斷加以創(chuàng)新，才能維持長久的繁榮。于是，東芝不遺余力地在科技上進行投入。

這也讓東芝落入了一個陷阱里，企業(yè)越是利用自己原有的技術(shù)專長，越是持續(xù)技術(shù)創(chuàng)新，在原有技術(shù)軌道上就走得越遠；也正因為如此，企業(yè)也便越會延滯進入新的技術(shù)軌道，進而也越來越遭受舊技術(shù)極限的扼制。此時，一旦新的技術(shù)軌道成為市場主導(dǎo)時，企業(yè)就不得不面對被市場淘汰的危機。

生產(chǎn)已不符合市場需求，卻仍在消耗原材料和能源，結(jié)果必然是產(chǎn)能過剩、虧損增加。改革就必須果斷剝離這些虧損業(yè)務(wù)，并轉(zhuǎn)型開拓新的業(yè)務(wù)，如果瞻前顧后猶豫不決，則很可能被市場所淘汰。

首席內(nèi)容指導(dǎo)：投資家網(wǎng)蔣東文（曾用名：蔣冬文）